企業服務產品的使用，並不是個人決定的，而是由用戶企業的決策鏈決定的。
簡單的決策鏈條包括決策者（老闆）、使用者（員工）、需求方（部門主管）來組成，而複雜一些的決策鏈條，還要考慮到採購、財務等因素。
重點考量的其實還在於決策者、使用者和需求方這3個層級，例如釘釘是一個企業辦公管理軟件，用戶決策流程一般是這樣的：
老闆讓HR部門看看有哪些可以用的辦公管理軟件，HR部門的負責人經過一番調研後，跟老闆彙報了幾種主流的辦公管理軟件，經過一個個產品的溝通洽談，最終選擇了釘釘。
這是購買決策環節，但是我們說了，幾種to B業務類型的運營重心都在於服務，或者說客戶成功環節，那麼到了購買後，釘釘的客戶成功就開始與企業用戶的HR部門進行對接，溝通最頻繁的還是HR部門的員工。
如果產品體驗好，員工的工作效率會提高，如果產品體驗不好，員工就會開始抱怨，並且沒有體現什麼產品價值，反而會浪費一些資源。
那麼員工的使用會逐層反饋到老闆那裏，如果是負面的反饋，還能復購麼？從正常的運營邏輯來說是不能了。
所以，to B運營需要關注3類人羣：決策者、使用者、需求方。
那麼這3類人羣的側重點有哪些呢？我們可以做一個簡單的歸納：
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決策者：看重產品能夠爲企業帶來的實際價值，決策者關注的重點無非兩個，一是多賺錢，二是少花錢。從這兩個方面去做調研，瞭解決策者現在面臨的主要問題有哪些，需要解決的關鍵環節在哪裏。
另外，除了產品價值外，決策者還關注同類產品之間的對比，如果產品功能高度重合，決策者並不會關注哪個產品的體驗更好、UI更好看，而是會關注哪個產品的功能更多，價格更低，服務更好。
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使用者：使用者的需求其實與C端用戶的需求很類似，就是看產品能不能解決某個場景下的問題，使用是不是流暢，關注功能的同時，也會關注使用體驗和UI設計等方面。
而在調研時，從產品價值角度來說，使用者調研是對決策者調研的一個補充，比如老闆提出我現在的獲客成本太高，這是一個模糊的需求，那麼使用者調研就要找出成本高的具體原因。
需求方：需求方一般是使用者的上級，在大型企業中，會有專門的採購部門來扮演這個角色，更多的還是由需求部門的主管或經理來充當這個角色。
需求部門的主管或經理在接到任務後會進行同類產品調研，可以說需求方是to B產品在推廣時的主要目標用戶人羣。
對需求方的調研要關注產品的使用場景、希望帶來的價值、現在存在的問題等方面，與決策者的調研重點基本相同。