管理學的“責權利匹配”原則：你每擔起一份責任，就應該獲得一份權力，還應當拿到一份利益。
爲什麼責權利要匹配呢？道理很簡單：權力是用來做決策的，而決策需要信息。越貼近一線、擔責越重的人掌握的信息也越多。給他相應的權力，他才能做出儘可能正確的決策，權力的行使才最有效率。
所以，十一學校確立了三條原則：能給下一級的權力不要留在上一級，能在下一層級組織的活動就不要在上一級，能在上一級處理的麻煩就不佈置給下一級。最終，讓決策發生在信息獲取最充分的地方，“讓聽得見炮聲的人指揮戰鬥”。
十一學校在變革之初就對財權做了切割，不讓有權的人理財，不讓理財的人有權。
你可以看到，作爲戰略高層的校長，只有一項權力，就是審批各預算單位的年度預算。十一學校有200多個預算單位，小到3-4個人的項目組，大到80多人的學科組。校長每年通過看各預算單位準備怎麼花錢，來引導資金投向，落實組織戰略。
比如說，十一學校每年承諾要爲學生做十件事，叫做“十事實辦”。每次教導處報上來這筆預算，幾乎都會被校長退回去。李希貴說：“你沒怎麼花錢，怎麼叫實辦？改善校園環境這句話，貼幾張海報也算，但是沒花錢，怎麼能叫改善呢？”
請注意，這不是在說十一學校有錢。一所公立學校的總預算，是有剛性邊界約束的。李希貴校長這麼做，是爲了讓大家把工作計劃變成預算計劃來思考。道理很簡單，寫工作計劃，寫得再漂亮，不落地也沒有用。而變成了制定預算計劃，大家就得仔細斟酌了，真金白銀花在什麼地方，少不少，夠不夠，這些推敲清楚了，明年怎麼幹才真的清楚了。這纔是真正的年度計劃。
好，預算審批通過以後，各單位就可以在預算範圍內花錢了。單位主管簽字就可以報銷，不需要找校長。這就給基層工作留足了空間，也帶來了效率。而校長是沒有單獨預算的。在財務部，他的簽字不能報銷。這就實現了“不讓有權的人理財”，保證了校長的權力乾淨。
接下來，就到了財務總監，他是學校財務籤批的“一支筆”，可以審查各單位的實際開支是否與年度預算相符，有沒有“把買鹽的錢拿來打醬油”。但他的籤批不能超越預算範圍，也不能干預各單位預算內的開支。每個財年，學校還會聘請會計師事務所進行第三方審計，財務人員必須迴避。這就實現了“不讓理財的人有權”。
你看，這麼一切割，花錢的權力就分掉了。從審批權，到籤批權，再到審查權和審計權，每一個權力主體各司其職，相互制約，和自己承擔的責任相匹配。
同樣的，人事聘任也是一根權力鏈，教育教學也是權力鏈，學術也是權力鏈，等等，都可以根據責任主體完成切割，形成制約。
十一學校在分割權力的時候，最重要的一條原則，就是“責權利等邊”。等邊，就是等邊三角形的那個等邊。
也就是說，當你負起一份責任，就能獲得一份權力，還能夠拿到一份利益的時候，你就被賦能了，成一個有自驅力的人，主動實現組織目標。
但在現實中，責權利不會自動等邊。領導總是習慣跟下屬籤“軍令狀”，把他們應該承擔的責任寫得特別清楚，也願意給他們一些利益，但就是不給下屬開展工作所需要的權力。最後，下屬沒幹好，還怪他缺乏責任心，工作不努力。
那正確的做法是什麼呢？是先給權力，再賦予相應的利益，下屬自然就會把責任擔在肩上。
舉個例子，在傳統學校，年級主任是最喫力不討好的。手裏沒有權力，權力都在分管副校長那裏。然後也沒啥利益，因爲承擔行政職務就不能多上課，而工資是與課時費掛鉤的。但是，你又是教育教學質量的第一責任人，學生中考高考沒考好，賬都算在你頭上。這樣的年級主任誰幹啊。
但在十一學校變革過程中，年級主任被授予了多項權力：首先，人事聘任權。你可以挑選自己年級的老師。第二，財權。在學校預算裏，年級的經費盤子是最大的，你可以直接簽字花錢。第三，你也是支持人員最高頻的客戶，是被服務最多的人。此外，學校在薪酬、福利、榮譽體系的設計上，都會向年級傾斜。
你拿到了這麼多的權力，又得到了相應的利益，自然你的責任也是最大的。過去，你是上級的“手腳”，無論做什麼事都要向上級彙報，你也沒覺得覺得年級的事就是自己的事。現在，你是信息獲取最充分的地方，你有權做決策，也有權指揮戰鬥，那你就必須把責任擔在肩上。
責權利匹配還帶來了一個效果，就是從責任的角度堵住了藉口。這是多少組織夢寐以求的狀態。但是你是否想過，只有先把權和利給到位，纔可能實現“責任零藉口”啊。
過去，權力不到位的時候，各年級、各部門可能會推諉責任，說我之所以沒幹好，是因爲缺經費，或者別人不配合。現在，團隊是你自己組的，預算是你自己定的，你要什麼資源別人就給你提供什麼資源。抱怨聲一下子就沒了。你如果沒幹好，自己都覺得理虧。
講到這，你可能有一個擔心，就是給幹部的權力這麼大，他們會不會各自爲政、形成獨立“小王國”呢？
其實不會。還記得前面講的內部客戶嗎？這就是在縱向權力切割之外的、橫向的組織協同機制。
比方說，年級主任要請一位全國知名專家來講課。這位專家年紀大了，要買一張商務艙機票。這在財務上是超標的，很多學校沒法操作。
但在十一學校，如果年級主任決定請這個人，而且，這筆錢又在預算之內。那他不用問任何人，不用請示校長，也不用查財務規定，只需要向財務總監提出這個需求就可以。
財務總監原來是可以直接說不的，因爲不符合規定嘛。現在年級主任是他的客戶，必須服務好，財務總監就會挖空心思想辦法。比如，設立一個課題專項，從課題經費裏列支，或者與一所民辦的盟校聯合邀請，經費由民辦學校出，兩校老師共同受益。總之，年級主任決定花這筆錢，財務總監決定怎麼把錢花得合法合規，他會想出若干辦法幫你解決這個問題。
你看，這樣一個在其他學校很難成行的項目，在十一學校就會發生。假設這位知名專家能夠給教學水平帶來1%的提升，這樣的事情多了以後，組織自我提升的空間就會被大大打開。這就是變革帶來的收益。
反過來看，年級主任的這個決定，是袒露在上上下下的服務鏈條中的。它合理不合理？有沒有產生預期的效果？也在承受方方面面的審視。他當然不會隨意做決策。所以，不用擔心有獨立王國的問題。
最後，談一談這個課題帶給我的啓發。
作家戴維·奧斯本有一句話：“把旅客放到駕駛座上”，可能比對駕駛員指手畫腳要好得多。因爲他們自己最清楚要到哪裏去，以什麼樣的速度去，走哪條路更方便和快捷。
換句話說，組織不應該只有一個大腦，而應該是分佈式大腦。過去，只有領導在操心、在決策。現在，每一個部門、每一個崗位都在自己信息最充分、能力最擅長的事情上決策。就像從火車變成了動車，每一節車廂都有了動力，組織自然可以以更快的速度奔跑。
好，這一講我們提到，年級主任有權力聘任老師、組建自己的團隊。這是結構調整之後帶來的一個變化，需要對配套制度重新設計。首當其衝的一個制度就是“雙向選聘”，這可是事關每個員工切身利益的大事。。。下次分解