先來講一個笑話。一個農民趕着羊羣在草原上走，迎面碰到一個人對他說：“我可以告訴你，你的羊羣有幾隻羊。”隨即，他用衛星定位技術和網絡技術將信息發到總部的數據庫……片刻後，他告訴農民羊羣共有1460只羊，並且要求農民給他一隻羊作爲報酬，農民答應了。隨後，農民對他講：“如果我能說出你是幹嘛的，你能否把羊還給我？”那人說，“行”。農民說：“你是一個諮詢顧問。”那人很驚訝，問農民是怎麼知道的。農民說：“有三個理由足以讓我知道：1.我沒有請你，你自己就找上門來；2.你告訴了我一個早已知道的東西，還要向我收費；3.一看就知道你不懂我們這一行，你抱的根本不是羊，而是一隻牧羊犬。”
這個笑話在諮詢界廣爲流傳，並有不同的公司版本。有意思的是，許多資深諮詢顧問看到這個笑話並不感到惱怒，而是會心地一笑。公開場合下，他們一定會非常自信地說，諮詢非常深刻地影響企業的戰略，因此具有非常重要的價值。不過私底下，他們對於是否真的“能改變世界”這一點並不夠自信。
國內很多諮詢顧問對於“數羊”頗感沮喪。讓我們看看那些客戶對諮詢顧問有什麼看法吧。不久前，中國科技諮詢協會發公佈的“中國管理諮詢滿意度調查報告”顯示，僅有1％的中國企業表示管理諮詢的效果非常好，49％的企業認爲管理諮詢效果一般。調查結果還顯示，僅有10％的企業認爲其接受的諮詢服務得到了大部分的執行，30％左右的客戶認爲其接受的諮詢服務只有少部分得到執行。也就是說，大多數客戶對諮詢的效果是不怎麼認同的。
爲什麼會出現如此尷尬的局面？讓我們看看中國諮詢行業的發展歷程。
在中國，現代意義上的諮詢業開始於1992年。當時跨國公司大舉進入中國，他們需要了解中國的情況，於是一些國際性的諮詢公司也開始進入中國，麥肯錫、埃森哲（當時還叫安達信）都是那個時候來到中國的，它們爲中國本土諮詢公司提供了學習和仿效的範本。隨着中國商業的興盛，主要爲本土企業服務的本土諮詢產業也日益龐大起來，到2020年，全國以諮詢爲主營業務，正式工商註冊的企業高達10萬家，諮詢這個詞是如此熱門，以至於成了“皮包”公司喜歡用的詞。
在諮詢行業成熟的社會，諮詢顧問都是在某一個領域從業幾十年的專家。但在中國，許多諮詢顧問都非常年輕，而且大多數沒有企業運作經驗。當市場缺乏足夠的時間和耐心培養打造精英的時候，新入職場的顧問最快學會的不是那些傳承下來的知識經驗，而是所謂“忽悠”的本事了。爲了讓客戶信賴，兩年工作經驗往往被誇大成三年，四年變六年。他們有超越同齡人的自信，前一天晚上看了幾頁PPT，明天轉身就成了某一方面的專家。如果跟客戶的對話不順利，就是客戶還不夠成熟…
如果一個醫生，在對你進行全面診斷之前，就告訴你得了胃癌，然後去找你得胃癌的證據，我想很多人都會怕這個醫生，認爲他是發瘋了。可是在國內，很多諮詢公司的運作模式就是這樣的。因爲項目的週期往往不長，爲了儘可能早地寫出諮詢報告，很多諮詢顧問在瞭解一個公司之前，就對這個公司的問題有了判斷，而且開了藥方，他們到那個公司，不過是爲了去尋找證據而已。這樣導致他們寫出的諮詢報告看似很強大，但是並不能幫助公司解決他們面對的問題，因爲他們對公司並沒有足夠的瞭解，他們只會製作漂亮的諮詢報告。
管理大師亨利·明茨伯格對那些躊躇滿志的諮詢顧問有一個很有趣的比喻：他們是一羣候鳥，匆匆忙忙地在一個小島上巡視一番，然後快速下結論，然後就飛走了。用他的理論來說，諮詢顧問和管理者的職能非常相似，它是一門手藝，光知道理論是遠遠不夠的，很多東西需要多年的實踐才能慢慢領悟到，而這些是不能被迅速教會的。如果一個諮詢顧問，只會整天談一些大而無當的戰略，甚至對企業自身都缺少基本的瞭解，寫一些放諸四海而皆準的諮詢報告，而不能真正幫助企業解決問題，那麼他們的價值就是非常可疑的。
顧問不是給答案，而是和企業一起思考
難道說管理諮詢沒有什麼作用麼？當然不是！蘭德公司那個傳奇老掉牙了，但仍有強大說服力。就在朝鮮戰爭爆發前8天，他們向美國國會兜售研究成果“中國將出兵朝鮮”，這7個字連同600頁的報告要價500萬美元。但美國國會不相信蘭德諮詢的斷定，結果是從朝鮮戰場回來的麥克阿瑟將軍事後感慨道：“我們最大的失策是懷疑諮詢公司的價值，捨不得爲一條科學的結論付出不到一架戰鬥機的代價，結果是我們在朝鮮戰場上付出了830億美元和十多萬名士兵的生命。”
這足以解釋爲什麼西方國家，會有那麼多的諮詢公司，他們深深地影響企業的管理實踐了。據統計，在過去的數十年間，管理諮詢在發達國家每年的平均增長率超過了20%。以麥肯錫爲例，它的客戶包括世界企業100強中的27%，世界銀行50強中的58%，美國商業銀行25強中的64%，歐洲銀行25強中的80%。由此可見，管理諮詢在全球範圍內越來越重要。深圳平安保險公司“向麥肯錫問路”的價碼則是4000萬元人民幣。爲什麼連中國本土公司也樂於聘請洋諮詢？這其中的問題，很大程度上是因爲本土諮詢行業的從業人員本身的素質和工作方法有所欠缺。
看看管理大師德魯克是如何做諮詢的吧！他說自己既是管理作家，也是諮詢顧問。他認爲，諮詢顧問是“思想的試驗場”。1943年，德魯克到通用汽車做諮詢顧問，在通用汽車待了兩年時間。期間，德魯克會與通用汽車的總裁斯隆一道出席會議，並一起討論出現的問題。兩年以後，德魯克寫作了一本書，《公司的概念》——這本書後來被公認爲管理成爲一門學科的濫觴之作。雖然德魯克的很多想法並沒有運用到通用汽車的實踐中去，但無疑對斯隆的很多管理思想還是有影響的。
德魯克的工作方法值得現在的很多諮詢顧問學習。首先，諮詢顧問應該是某一個領域的專家，同時又要對服務的企業有深入的瞭解。他以一個專家的學識，利用他或者同事積累的素材，通過深入調研企業，幫助企業找到企業遇到的問題，爲這個企業指明發展的方向。如果可以的話，他會給企業提供清晰的解決方案，幫助企業解決遇到的問題。
“專業主義”，這是對一個諮詢顧問最好的註解。馬文·鮑爾讓麥肯錫成爲了一家令人尊敬的諮詢公司，他在創造出管理諮詢這一嶄新行業的時候，也界定了它的特性——“我們沒有顧客，我們只有客戶。我們不屬於哪個行業(industry)，我們自成一個專業(profession)。”跟律師、醫生一樣，諮詢從一開始就是一個高度依靠智力、高度專業的服務行業。正因爲這樣，顧問的智慧和經驗尤爲重要。諮詢作爲一個行業發展到今天，很重要的一點在於能夠持續不斷地積累經驗、開發創造規律性的模型或方法論，這些模型和方法的有效傳承能夠保證年輕顧問的思維水平。
雖然諮詢顧問是一個真正的專家，但他應該謙虛地認識到：真正的答案並不掌握在你的手裏，而是那些對自己的企業和行業有深刻認識的客戶手中，你的責任是去啓發引領他們找到真相。再資深的顧問，都別把自己當成知曉所有答案的救世主，客戶往往比你更聰明。優秀的諮詢顧問應該是這個企業家的“教練”(coach)，他首先幫助客戶分析公司和行業的情況，然後幫助這些企業家完成變革。
“專業化教練”是當前諮詢行業的一個發展趨勢。以IBM公司爲例，它本是一家IT公司，但如果將它旗下的諮詢和服務業務剝離出來，或許能成爲全球最大的管理諮詢公司。因爲它的諮詢業務規模是全球諮詢行業中最大的，遠遠超過埃森哲和麥肯錫。IBM說過一句話，“我們給客戶的藥，都是我們先嚐過的。”因爲這樣的業務關係，IBM比別的諮詢公司更瞭解客戶需要什麼，而且能夠切切實實地提供相關的解決方案。越來越多的公司已經不滿足於一紙諮詢報告，他們要的是解決方案，以及由此產生的收益。
華爲如何使用諮詢顧問？
讓我們來看看華爲公司是如何聘請、並受益於IBM這個專業化教練的。1997年，華爲發展迅速，但是管理體系還比較落後，開始制約公司的發展。任正非居安思危，覺得公司有必要轉型，從一家本土公司向一傢俱有國際競爭能力的跨國公司邁進。那一年的聖誕節，任正非遠赴美國，拜訪IBM、惠普、休斯和朗訊四家高科技公司，看了一圈下來，華爲與這些國際巨頭的差距讓任正非很震撼，於是他決定請一個老師來爲華爲，幫助華爲提升內部管理再造流程。
任正非看了一圈美國公司，認爲只有IBM可以做華爲的老師。首先，IBM從事的IT行業和華爲從事的通訊行業比較相近；其次，IBM既有傳統的業務部門，也有新興的諮詢和服務部門，能夠幫助他們解決問題；再次，IBM從1995年以來進行的轉型經驗，正是華爲需要的。與華爲分享管理經驗、幫助華爲再造流程的，正是被郭士納1995年果斷獨立出來，並在IBM中扮演龍頭角色的全球服務部。
任正非決定全面植入IBM的管理體系。其核心是所有的工作都圍繞一個核心——高績效，途徑是變封閉式的研發爲開放式的服務，並將整個公司的成本都折算到各個產品線上。這一決定當時在華爲內部引起強烈反彈，很多人認爲，IBM的情況和華爲相差甚遠，這樣“生搬硬套”沒準會“水土不服”。面對內部阻力，任正非非常強勢地提出：“如果鞋子不合適，那就把腳削掉。”任正非提出“先固化後優化”的要求，也就是說，先將IBM的那一套管理體系強力執行下去，等固化了這一套體系之後，再根據企業實際情況進行優化。
IBM的全球服務部門派出50位諮詢顧問，在華爲一待就是5年，和華爲的中高層一起致力於改進工作。華爲也積極配合，專門成立管理工程部，主抓流程再造。5年之後，華爲付出了超過10億元人民幣的再造代價，終於將自己打造成一家有國際競爭能力的企業。可以不誇張地說，華爲從上世紀90年代中期幾十億元人民幣年收入的中國通信公司演變成爲今天年收入接近千億元人民幣的全球通信製造公司，IBM“傳、幫、帶”功不可沒，在華爲的血液裏，有着IBM的藍色成分。
當然，華爲的這種路徑並不是唯一的選擇，對於大多數中小企業來說也未必合適。華爲的做法至少能夠給很多中國企業以這樣的啓示：
- 第一，把諮詢當作是戰略層面的事情，又有清晰的變革目標和路徑。
- 第二，諮詢顧問應該是這方面的專家，而且能夠長期呆在公司內部，致力於和公司的內部人解決問題。
- 第三，公司應該從上到下參與諮詢和變革，其中公司高層的支持和參與尤爲重要。
- 第四、做事情要有長遠眼光，一旦你認定是在做一個正確的事情，要有堅持正確理念的勇氣和決心。
“借來的光，點不亮自己的燈”。任何一個企業都是特殊的，沒有一把能解決所有問題的“屠龍刀”。企業在聘請諮詢顧問的時候，也要有一個清晰的預期——那些諮詢顧問更像是教練，他們能告訴你怎麼做，但要真正實現目標，必須依靠自己持續不斷地努力。從某個意義上來說，企業是在自己發現並解決問題，而一個優秀的諮詢顧問，則能地幫助企業去發現並解決這些問題，他們帶來的是“外來者的眼光”。
回到最初的那個寓言上來。一個企業在聘請諮詢顧問的時候，他要知道的絕不只是“數羊”的結果，他聘請的是一個資深的“養羊專家”，他告訴你養羊的辦法，必要的時候可能會幫你醫治“病羊”。但要真正把羊養大養壯，自己必須親歷親爲，付出辛勤的勞動。
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