本書的作者南勇畢業於日本的早稻田大學，曾經在潤滑油行業、食品行業和汽車銷售行業任職。任職期間，他將管理學大師德魯克的管理精髓與工作實踐緊密結合，形成了獨特的管理見解，編寫出《給你一個公司，看你怎麼管》《草民經濟學》等暢銷書，其中《給你一個公司，看你怎麼管》這本書暢銷50餘萬冊，而今天我們要講的《高情商管理》這本書，是南勇以多年的工作實踐爲基礎寫成的，詳細敘述了用情商管理解決企業管理難題的方法和思路。
介紹完這本書的基本情況和作者概況，那麼下面，我就爲你來詳細講述書中的內容。書中的精彩內容很多，我們圍繞怎樣運用情商管理的方法解決客戶管理、團隊管理和制度建設三個難題，爲你解讀以下三個重點內容：用細節打通客戶關係；利用閾值管理團隊以及動態化制度調整。
在建客戶關係的過程中，細節是非常重要的因素。而這些細節卻隱藏在銷售人員“想當然”和“漫不經心”之中，很容易被忽略。一旦忽略，許多潛在客戶很有可能就白白流失了。如何通過細節抓住更多的客戶，是企業管理者必須解決的問題。情商管理的方法之一，就是要從被忽略的點滴細節中，找出並拉近與客戶之間的關係。
這裏講一個經典的故事：如何把冰塊賣給愛斯基摩人。美國著名的銷售訓練大師湯姆·霍普金斯曾經在一次表演中，展示了他是如何完成這個不可能完成的任務的。當他要把冰塊賣給愛斯基摩人的時候，首先遭到了拒絕。愛斯基摩人認爲這是個笑話，因爲外面到處都是冰。這時霍普金斯說：“經濟學裏有個質量價格定律，質量好的東西價值比較高。你可以推開窗戶看看那些不需要錢的冰是什麼樣子的。
狗熊在冰上打滾，把冰搞得一塌糊塗；企鵝在冰上行走，後面還有好多排泄物；再看看您的鄰居，他在冰上殺魚還把魚的內臟扔得到處都是。本來好好的冰被搞得不像樣子。像您這樣對家庭負責、有愛心的人一定不會隨隨便便把外面的冰取回來，添加到家人的飲料裏面的，對嗎？”對方立刻回答：“當然，我怎麼會讓我的家人喫那麼髒的東西！”這時霍普金斯說：“所以，本公司早就爲您想好了，您可以直接得到特意爲您生產的安全、衛生、環保的冰，而不必到偏遠的地方尋找乾淨的冰。現在我們正在促銷這些冰，一打只要一美金，現在還可以給您打八折，您買兩打還是三打？”結果愛斯基摩人就買了冰。
故事到此結束了嗎？沒有。買完後，霍普金斯又說：“兄弟，剛纔在那裏殺魚的鄰居跟您很熟嗎？”對方說：“當然了，我們總在一起聊天。”霍普金斯高興地說“說不定他跟您一樣，對家庭有責任感，也富有愛心，能不能介紹我認識一下呢？”結果，霍普金斯又將生意擴展到了第二個愛斯基摩人家。這就是通過挖掘細節與客戶建立關係的典範。
在這個故事裏，霍普金斯首先是發現了外面的冰塊髒這個細節，找準了保護家人飲水健康這個客戶的痛點，才促成了交易。後來，又通過聊天，挖掘出了“和鄰居很熟”這個細節，輕而易舉地擴大了買賣。
在生活中，高情商的人，往往對交往中的細節具有敏銳的把握，並且能及時做出適當的反應。從商業的角度來解讀，“情商”又另有一番意味。“情商情商”，情字在前，商字在後，任何時候都要先“動情”，然後才能“動商”，對管理者來說，要想維繫良好的客戶關係，最不可忽視的也是細節。這是情商的商業邏輯，也是重要原則。但是在商業活動中，很多人往往忽略了這一點，經常會出現看人下菜碟兒、愛答不理、缺少互動等等漫不經心的低情商行爲，直接導致業績低迷。那麼，怎樣才能找到被忽略的細節並鎖定交易呢？我們來介紹三個方法：信息匹配、持續跟進和增值服務。
首先看“信息匹配”，是指產品信息要與客戶痛點相匹配。要大膽捨棄，拋開沒必要的冗餘信息，只向客戶介紹最有針對性的、最能戳痛他們的、能夠最大限度地滿足他們特殊需求的產品細節。在剛纔賣冰的故事裏，霍普金斯只針對冰的衛生這一點進行了推介，高度契合愛斯基摩人的需求，從而激發了他們的購買慾望。要想吸引客戶，一是要集思廣益，找出有針對性的產品特點。二是要拿出最認真、最有誠意的態度和客戶進行最深入的溝通，將客戶的真實需求挖掘出來，然後將準備好的產品特點嚴絲合縫地匹配上去。
說完“信息匹配”，再來說“持續跟進”。這是一個很容易被忽略的細節，但利用好這個環節能夠進一步拓展客戶關係。在賣冰的故事裏，霍普金斯在激發客戶購買意願的前提下，提出了現有的銷售政策，“一打只要一美金，現在買還可以打八折”，並緊跟着提出了建議：“買兩打還是三打？”這就是典型的跟進策略。
那麼，在不能立即成交的情況下，如何跟進？“向客戶要作業”是個非常不錯的做法。所謂的作業，就是銷售人員在面對客戶時無法提供答案的問題。比方說，客戶問你平時沒有注意的產品細節問題，或者是業務範圍以外的問題等等。這些問題雖然讓銷售人員無法當場回覆，但埋下了一個伏筆，讓銷售人員有機會再次接近客戶。要作業的方法分爲兩種，一種是真要，可以對確實不清楚、拿不準的問題當作顧客留下的作業，私下弄清楚之後再對客戶進行反饋。另一種是假要，就是“懂裝不懂”，故意在某個環節上裝作不知道或不清楚的樣子，好爲自己下次聯絡客戶留下藉口。無論是真要還是假要，等到再次聯繫的時候，客戶的態度自然會比頭一次接觸時緩和得多、友善得多，更加有利於促進成交。
說完“持續跟進”，再來說說“增值服務”。增值服務就是，爲客戶做“多餘”的事，提供超值服務，讓客戶感覺欠銷售人員的人情，從而綁定客戶。這個細節很容易被忽略，在普通人眼中，交易就是交易，沒有必要做其他多餘的事情。改變這種低情商的認識，有時候會獲得意想不到的客戶關係。
舉個例子，臺灣著名企業家王永慶先生年輕的時候在一家米店打工，挨家挨戶給顧客送米。在常人看來，這只是一份簡單的體力工作，不可能做出什麼名堂。但是王永慶不這麼認爲，他在把米送到的同時，都會做兩件事，一是把米缸內外都擦得乾乾淨淨再倒米，二是把整個院子打掃一遍。有時候還會爲老人挑水。一來二去，王永慶就打響了招牌，每個人都願意到他打工的店買米。一段時間後，他積累到了人生第一桶金，之後就開始了開掛的人生，創辦了著名的臺塑集團，被譽爲臺灣的“經營之神”。王永慶採取的正是高情商的方法，只要打通了人情這一關鍵脈絡，不愁生意不自己找上門來，而且新客戶註定會變成老客戶。
這就是今天給你講的第一個內容：用細節打通客戶關係。注重細節是情商管理的方法之一，能夠消除潛在客戶的疑慮，拉近彼此之間的心理距離，促成最終的交易。“信息匹配、持續跟進、增值服務”三個方法可以找到被忽略的細節並鎖定交易。
說完對外的客戶管理，接下來我們來看如何將情商管理的方法運用到團隊建設中。這就是這本書提到的：利用閾值管理團隊。
提起團隊建設，很多人就會想到績效管理、激勵機制等管理工具，以及物質獎勵和精神獎勵等方法。的確，這些都是經過實踐的有效方法，能夠有效激發人的主觀能動性。但是，人是一種極其複雜的動物，多發獎金、多說好話固然能夠在短時間內激勵員工，但是未必能夠持久。時間一長，員工面對獎金和鼓勵，也會變得麻木。再多的物質和精神獎勵也會產生邊際效益遞減的趨勢，慢慢地失去工作的熱情和動力。在很多單位，總會有類似的員工出現，剛開始的時候工作熱情高漲，但是隨着時間的推移，績效和獎懲對他們都失去了作用，最後變成了“老油條”。這時候，管理者就需要引入情商管理的方法，採取更加細微的手段，調動團隊成員產生更強的積極性。這種方法被稱爲“閾值管理法”。
什麼是閾值管理法？閾值又叫臨界值，是指一個效應能夠產生的最低值或最高值。閾值理論存在於生活的方方面面。比如說學習，幼兒園的小朋友能夠計算十以內的加減法，就已經非常難得，但是隨着年齡的增長和心智的發育，小朋友對十以內的加減法已經變得輕車熟路，學習一百以內的加減法才能引起他的興趣。這裏的十和一百就是小朋友學習的閾值。再比如說社會上流傳的“女孩要富養”的說法。爲什麼要富養，就是爲了提高女孩對財富的閾值，免得被男孩以較低的物質水平所吸引。這也從側面說明了一個問題，每個人的閾值都是不同的。就像我們夜晚擡頭看星星，有的人能夠看到五等星，而有的人卻只能看到一等星，這其中就是感覺閾值的高低在發揮作用。
對於企業管理來講，閾值就是員工對薪酬待遇、績效考覈的敏感度。當你一開始拿1000元工資的時候，漲100元工資就會產生很強的動力。而當你拿5000元工資的時候，依然是漲100元工資，就不會產生同樣的刺激。如果想要達到相同的刺激效果，至少要漲1000元。由此可見，閾值越低，突破閾值的門檻就越低，管理成本也就越低，也更容易持續。在團隊管理上，如果員工做得不好，激發他們潛在能力的閾值就低，因而相對比較好突破，員工也比較容易爆發；但是如果發力過猛，讓員工一下子突破得太多，爆發得太劇烈，反而會極大地擡高員工下一次爆發的閾值，結果下一次爆發就變得很困難了。可是一旦放棄，員工的閾值就會再一次自然降低。這個過程週而復始，就造成了各種管理問題。
要知道，人的能量和激情是有限的，試圖讓人長期處於高度興奮、高度昂揚的狀態是不現實的。在現實生活中，有一種東西不但非常完美地做到了這點，還讓人上癮，簡直堪稱是閾值管理的典範，這就是電腦遊戲。以當下最火的網絡遊戲王者榮耀爲例，遊戲對玩家設置了各種不同的獎勵：當打死敵人之後就會立刻獲得經驗和遊戲幣獎勵；當攢夠經驗之後，就開始通過完成小目標不斷升級；升級之後，不但人物屬性增強，還可以解鎖新的符文的位置和更多的遊戲模式；在每個階段，遊戲都設置了合理的難度，既有挑戰性但又不至於無法通關；遊戲裏還設置了勝負率、英雄數量以及戰隊組織等等內容，從各個角度讓玩家獲得成就感，得到有效激勵，從而讓人沉迷上癮。
從王者榮耀遊戲的角度來看，閾值管理就像一個水龍頭，通過閥門控制了玩家參與的熱情，做到細水長流，牢牢地吸引並控制住玩家不能自拔。團隊管理也可以採取相同的方法，解決員工動力不足的問題。
怎樣將閾值理論應用到管理中呢？書中提供了三個要領。第一，要準確把握員工的閾值信息。也就是說要知道員工想要什麼。閾值信息就是對於員工而言，要使得政策見效需要跨越的最低標準。以銷售爲例，多高的提成或者什麼樣的獎勵，才能夠激發員工的積極性，讓他們能夠主動作爲？這個提成比例或獎勵就是員工的閾值信息。再比如產品開發的期限，幾天內能夠完成任務，這個時間也是一種閾值信息。
第二，在閾值允許的範圍內，一定要把事情做到極致。通俗說就是嚴守標準，說到做到。對符合獎勵條件的，即使公司面臨困難，獎勵也一定要給到位；對不符合條件的，差一點也不能獎勵，從而形成一種剛性的評價標準。否則，閾值管理的標準就是一種擺設。特別是對於接近標準下限的員工，絕不可以有半點僥倖心理和容忍態度，否則制度的權威性將被動搖。比如車輛銷售，假設賣出10輛車的提成是10%，員工只要完成10輛的任務，就必須一次性兌現，給足10%的獎勵。同樣，少1輛也絕不可以給予10%的提成，絕不能有半點通融餘地。這一點也正是情商運用的方法，就像商鞅變法初期採用的“徙木立信”策略，能讓員工對標準產生充分信任，得到正面激勵。
第三，要儘量把閾值控制在最低水平。這是留有餘地的做法，簡單來說，如果一件事情，給十塊錢就會有人幹，而且會幹得很好，那麼你只需要給他這十塊錢就行。因爲“十塊”就是他的閾值。如果你一下子給他一百塊，那麼他的閾值就會被人爲地拉昇到一百塊。這時候，如果你還想出相同的價錢，也不可能買到同等質量的執行力了。
這就是今天給你講的第二個內容：利用閾值管理團隊。人的能量和激情是有限的，物質和精神獎勵也會產生邊際效益遞減的趨勢。閾值管理的方法能夠有效調控團隊成員的工作熱情和積極性，達到持續激勵的效果。
情商管理的方法不但可以應用到客戶管理和團隊管理，還可以應用在企業內部制度建設方面。接下來我們來說說：動態化制度調整。
情商管理的重要表現，就在於能夠根據人的特徵，及時調整變化，做到人性化管理，而不是機械的生搬硬套。正是由於這種特性，得情商管理在制度建設方面，同樣能夠發揮出特有的功效，使得原本剛性十足的制度，具有一定的彈性。
書中講述了發生在作者身邊的真實故事。作者去電影院看電影，但不小心將電影票弄丟了。這時，他找到檢票人員請求對方打電話查詢一下前臺是否能找到這張票。但是檢票人員認爲，“電影票不是實名制，一旦丟失必須重新購買”，嚴格遵守這一規定程序，完全不顧顧客訴求的合理性，拒絕了作者的請求。在這個例子裏，雖然檢票人員嚴格執行程序規定，沒有濫用程序，但卻導致客戶不滿意以及潛在的利益損失。原因在哪裏？就在於現有程序缺乏彈性和靈活性，對於人性化的因素考慮不足，缺少“程序補完”的內容。
所謂的“程序補完”是指對原有程序的合理、有建設性的修正。如果說“嚴格執行程序”是一種原則性的體現，那麼“程序補完”就是一種高情商的靈活表現。關於程序的修正，主要有兩種表現形式，一種是“臨時性修正”，另一種是“永久性修正”。其中，臨時性修正是指程序本身沒有問題，但面對一些特殊的、局部的以及短期的環境和條件變化時，對程序體現出的排斥性和不適應進行的臨時調整。比如停電檢修時，收費人員採取的臨時收費措施；當客戶大宗採購時，採取綠色通道措施，等等。需要注意的是，臨時性修正是局部的、暫時的，一旦經過修正的程序解決了現場問題，必須立刻恢復程序的原本面貌。
今天我們要重點討論的就是程序的一種相對的“永久性修正”。說它“永久”，是因爲這種修正往往是對程序的一種較大的調整和優化。在現實操作中，很多管理者動輒進行永久性修正，而且動靜極大、花樣極多、要求極高，要求所有員工在一夜之間便學會並操作新程序。結果，這種操之過急的做法使得員工驚慌失措，企業一團混亂，領導焦頭爛額，最終，問題非但得不到解決，程序也越改越複雜。
舉個例子，某個毛絨玩具廠面對需求旺盛的市場前景，團隊領導決定改變原有操作流程，提高生產效率。在過去，是一個員工從頭到尾負責一件玩具的整個縫製、填充等流程。改革之後，原有的流程變成了流水線生產，每個人負責一個環節。看起來這種方法能夠有效縮短勞動時間，提高生產率，但是方案實施後，產品的產出率和合格率不升反降。困惑不解的團隊管理者調研後發現，原來是流水線生產破壞了原有的計件工資制，使得技術熟練的老員工的收入降低，併產生了牴觸情緒。而且流水線生產是由多個人完成的，即使是質量差，大家也都有份。程序調整的結果是由於質量下降帶來的返工率增加，延誤了產品交貨期。所以，要對程序進行調整，一定要全面、立體地分析並謹慎操作，才能讓更新的程序進入可持續的良性循環。
那麼，怎樣做才能既保持程序的靈活性，又能夠平穩有序過渡呢？書裏介紹了程序補完的五個原則：第一條原則是局部實驗，及時調整。程序的修正，要從局部開始，小心實驗，小心試錯，給自己留下足夠的調整空間和方向，目前普遍流行的“試點”就是局部實驗的例子。
第二條原則是要有耐心，不能急躁。試錯的過程是漫長的，有時候眼前一時看不到效果，甚至會有反效果，這時不能全然放棄，只要膽大心細、循序漸進、局部實驗、及時調整，就不會出大問題。
第三條原則是要自下而上，而不是自上而下。要儘量通過底層員工的工作實踐去修正程序，而不是依靠上級領導的判斷或靈感做這件事。這是因爲程序的使用主體是基層員工，發現問題的機會也以基層員工爲多，解決問題的動機也以基層員工爲大。這樣的路徑是相對穩定的，發生偏差的概率較小，而且獲得的成果也相對可持續。
第四條原則是要暗戰，不要明戰。在修正的過程中，難免會出現新舊制度相沖突的情況，這時團隊管理者要學會模糊處理，處理過程儘量不對外公開，處理手段要儘量模糊，高舉低放，從輕處理，既要維護原有程序的嚴肅性和完整性，又要鼓勵員工合理修正程序的動機，給調整變革提供良好的外部環境。
第五條原則是潛移默化，讓變化不知不覺地發生。除非到了積重難返的階段，儘量避免過快、過激、過急地修正措施。要儘量讓變化在一種極其隱蔽、不易察覺的情況下，不知不覺地發生。最好的結果就是，一年之後，所有的員工已經能夠熟練掌握“新程序”，而他們卻對變化渾然不覺，依然感覺自己在操作“舊程序”。當然，這些手法是需要耐心、智慧和操作技巧的，而這些技巧是團隊管理者必須掌握的基本功。
總結
這本書就講到這裏，我們來回顧一下：今天，我們分享了《高情商管理》這本書中的三個重點內容：用細節打通客戶關係；利用閾值管理團隊以及動態化制度調整。
首先，用細節打通客戶關係。注重細節是情商管理的方法之一，能夠消除潛在客戶的疑慮，拉近彼此之間的心距離，促成最終的交易。“信息匹配、持續跟進、增值服務”是找到客戶的動情點並鎖定交易的有效做法。信息匹配是指銷售信息要與客戶痛點相匹配；持續跟進是在成功匹配信息之後趁熱打鐵的行爲，對不能當場成交的客戶，可以採取“要作業”的方式保持聯繫；增值服務是爲客戶做“多餘”的事，提供超值服務，讓客戶感覺欠銷售人員的人情，從而綁定客戶。
其次，利用閾值管理團隊。人的能量和激情是有限的，物質和精神獎勵也會產生邊際效益遞減的趨勢。閾值管理的方法能夠有效調控團隊成員的工作熱情和積極性，達到持續激勵的效果。一是準確把握員工的閾值信息。二是在閾值允許的範圍內，一定要把激勵措施給到位。三是儘量把閾值控制在最低水平，留有提升餘地。
最後，動態化制度調整。企業的程序制度既不能過於死板，也不能過於隨意，在確保剛性執行的前提下，有保持必要的靈活性。“程序補完”是保持程序靈活的重要方法，能夠對原有程序進行合理、有建設性的修正。具體的實施原則有五條：一是局部實驗，及時調整。二是要有耐心，不能急躁。三是自下而上修正程序。四是要暗戰，不要明戰。五是潛移默化，讓變化發生在不知不覺之中。