1、動機理論
幾乎每天的留言裏，都有同學和我探討，作爲管理者應該怎麼管理下屬。今天，我就從瞭解他人的角度，和你分享一下這裏面的基本邏輯。
任何人在工作中的業績表現，都可以歸因於兩樣東西：一是能力，二是願望。要想把工作做得出色，這兩條缺一不可。今天我們不展開說能力，就把願望這一點說透。
願望的背後，有一個核心概念，在管理學上叫動機。馬斯洛關於人的五個層次需求，每個需求都可以成爲人們的工作動機。也就是說，當一種需求成爲人採取某種行爲的決定因素的時候，這種需求，就是動機。所以，我們要管理他人，其實是我們要善於透過行爲的表象，試着找出他們採取相應行爲的動機。
有三種動機比較常見，知道這三種動機，對於你瞭解他人特別重要。
“獲得成就的動機”。有這種動機的人，特別希望自己能夠達到優秀的標準，並且在競爭的環境中能夠獲勝，也就是我們通常講的“特別有好勝心，特別希望出人頭地”。我的很多同學和學生都有這個特點。我當年的大學同學中，有人就表現得比較極端。你中午下棋贏他一盤棋，午睡醒來的時候，你發現他趴在上鋪一中午沒睡，瞪着眼睛，看看棋，再看着你。當然，這是比較極端的例子，屬於特別好勝的。
“獲得權力的動機”。權力，就是影響他人的能力，也是一個人滿足自己受到社會承認、自尊、自我實現需求的一個標誌。這裏我要請你注意，管理學家把人的權力動機，又細分成“個人性的權力動機”和“社會性的權力動機”。什麼是個人性的權力動機？就是擁有權力的人，他時時處處都想利用權力來解決問題，注重那種大權在握的感覺。而具有社會性權力動機的人，他會知道掌握權力的目的，是爲了團結大家，共同完成組織的目標。我個人認爲，我們講德才兼備的“德”字，一個很重要的內容，就是應該把權力看成是社會性的權力，如果僅僅具有個人性的權力動機，那還夠不上“德”字。
“獲得歸屬感的動機”。庸俗地理解，就是說我們希望有一個圈子，人是合羣的，人緣要好。因爲人是羣居動物，所以每個人本能上都在意和周邊的人發展良好的人際關係。可是人的歸屬動機是有強有弱的，有的人雖然個人能力不強，業績不是那麼好，但是他歸屬能力強，覺得自己是這個圈子裏的，他的心理感受會很好，也會有安全感。相反，有的人能力很強，但主觀意願上不屑於歸屬於某一個圈子，特別不在意他人的感受，所以即使業績好，也會被大家排斥。
現在，我想強調一句特別重要的話：每個人都是多種動機的結合體，而且，他的動機是跟環境有關的。環境合適，這個動機就會成爲一個願望，這就是管理者可以利用的地方。現在我們講管理他人，我建議你要善於觀察和判斷每一個下屬的動機，用各種方法幫助他們去建立和形成願望。
2、動機、願望、努力和目標
講到這裏，我爲大家介紹一位管理學大師，他叫弗洛姆。弗洛姆有個理論認爲：如果一個行爲被人們認爲是有助於達到他們的目標，他們就會接受；而如果判斷下來這個行爲會導致負面結果，他們就會拒絕。弗洛姆的邏輯看上去很簡單，但背後隱含了一個 “ 從動機到願望，從願望到努力，再從努力到目標 ” 的這樣一個邏輯，這個邏輯其實就是管理的邏輯。所以，對於一個管理者，在準備開始管理他人之前，必須先要記住“動機、願望、努力和目標”這樣一個傳導鏈條。所以在進行目標管理的時候，首先要想一想能不能從改善動機、改善員工自身願望的塑造過程這些角度做些文章。
下面跟你分享一個故事，來自於諾瓦克的回憶錄。諾瓦克是誰呢？他是百勝餐飲集團的CEO，肯德基就屬於百勝集團。2014年，諾瓦克出版了一本書，書名叫“Taking People with You”，這本書的中文繁體版，翻譯得非常棒，叫做《帶誰都能帶到心坎裏》，這本書還有個副標題，叫“40000個店長都是這樣升上來”。
諾瓦克的故事，是我們理解願望管理和動機管理的一個好例子。諾瓦克認識到這一點，是因爲一次在和經銷商的早餐中偶然發生的事情。當時，他和經銷商討論產品如何擺放，經銷商們都說，這個問題只要問問你們公司的鮑勃就好了，鮑勃是專家。有人甚至說，我在這個行業裏從業兩年了，所學到的東西還不如跟鮑勃學習一天得到的東西多。諾瓦克是知道他的下屬鮑勃的，他就回身去找鮑勃，他覺得此時的鮑勃一定很高興。
可他無論如何沒想到的是：鮑勃靜靜地坐在那裏、淚流滿面。後來，鮑勃對諾瓦克說，“我從來不知道，大家是這樣看我的”。鮑勃在百勝服務了40年，那一天離他退休還有不到兩週的時間。諾瓦克也是在那一天，根據鮑勃的故事獲得了頓悟，從此他開始用另外的眼光去看待公司的每一個人。也正是基於這種新的管理思維，在諾瓦克手上，百勝集團從連年鉅虧到連年成長。諾瓦克在百勝其實就是創造了一種文化，一種人人都感覺到自己很重要的文化。骨幹員工覺得自己是發動機，而其他人覺得自己像一片片齒輪和一顆顆螺絲釘。公司讓每個人都有動機實現自我，去成長，去努力。
你現在應該理解我說的願望和動機的意思了，接下來，我就結合願望能力模型來進一步和你講講如何使用願望和動機的概念去管理他人。
3、願望能力模型
我們畫一個座標系，橫軸叫“願望軸”，縱軸叫“能力軸”，就構成了一個“願望能力座標”。處於第一象限的，就是既有能力、又有願望的人，這些人是管理者格外依賴的力量，他們是組織的骨幹，是天然就可以依賴的。對於這些人，我的經驗就是要把組織的目標和他們的個人目標充分地結合起來。
而諾瓦克的做法，就是經常向這些骨幹們提出一個問題：要是你坐在我的位置上，你會怎麼做？而且諾瓦克的溝通對象常常是越級的，這個有點不太符合我們的管理文化，就是諾瓦克常常和下級的下級交談。諾瓦克也有他的說法，他說這是必要的。因爲在他看來，最理想的情況就是：團隊中的每一位成員，不僅要了解自己上司的想法，最好還要了解上司的上司的想法。而對於上司，不僅要了解下級，最好還要了解下級的下級的想法。所以他用了一個詞 “ going two deep ” 來描述這種管理方法，就是深入兩級，這是第一象限的人的管理辦法。
下面我們重點要說的，是位於願望能力座標第二象限的那些成員，就是有能力、但沒有願望的人怎麼管。其實，比起有願望、沒能力的人，這部分人的情況更難處理。因爲如果是沒有能力的人，注意培養他們的能力就好了。但是，對於有能力、但沒有願望的人，必須要進行動機方面的考察，來探尋他們的動機有沒有改善的可能，進而形成更強烈的工作願望。
很多時候，人是存在“願望盲區”的。“願望盲區”是我整理的一個概念。很多願望，我們不一定看得到，“願望盲區”都是時過境遷，我們纔看到的，但是爲時已晚。買房就是一個例子，1999年，清華旁邊的商品房，房價最開始每平方米只要3000元，清華的很多老師都有購買能力。但是有這種購買能力的老師很多在校內都有住房，雖然不是很大，但在當時的情況下，多數人都覺得夠用了，所以他們沒有注意到自己在理財方面其實還有一個願望，這就是“願望盲區”。
管理活動中的“願望盲區”，其實很多。我曾經讀過一篇文章，討論老闆要不要“蠻橫不講理”，很多領導者都認爲應該和下屬討論，一起來制定“合情合理”的目標。但總是有少數老闆提出不切實際的要求，這也是“蠻橫不講理”，爲什麼呢？如果事先定個合情合理的目標，一般都沒有什麼想象空間，執行的難度也不大，通常都能達到，本質上是能力沒用足。我經歷了好多例子，都是事先看上去完全不合情理，就是老闆“蠻橫不講理”，但是事後通過各種手段刺激了員工的願望，都實現了開始看上去好像不可能的結果，所以對於這個象限的人員的管理，核心是識別 “ 願望盲區 ” 。
今天的課，我們強調了從動機和願望的角度去了解他人和管理他人，也請你記住“動機、願望、努力和目標”這樣一個傳導鏈條。