點線面體，是一個非常簡潔的思考結構，也是非常重要的戰略判斷框架。
1、點線面體的戰略選擇
有句老話說：男怕入錯行，女怕嫁錯郎。說的就是怕選錯。
舉個例子，有一對雙胞胎，在2010年一起大學畢業，一個加入騰訊，一個進入報社。
7年之後，去騰訊的那位已經是年薪百萬，而且滿街都是挖他的獵頭。投資人也在挖他，只要出來創業就給錢。去報社的那位，因爲報社沉淪了，他曾經寄託理想的整個產業都沒有了，一切都需要重來。
這裏不是說雙胞胎的素質或者能力有多大差異，也不是說他們分別跟隨的領導的能力或者個人操守有問題。核心問題是這兩個單位所附着的經濟體，一個在快速崛起，一個在快速崩潰。
這就是我們要談的點線面體。
其實我們都有體會，努力工作的工資收益，遠遠不如2013年以前買了騰訊的股票，或者2010年以前買了北上廣的房子。
爲什麼？因爲你再努力工作，你還是一個點。一個月或一年的工資，只是一個點的努力成果。
但是騰訊股票與北上廣房子的收益，是因爲這個點附着於一個快速崛起的經濟體，這是一個線性週期的結果。
對於做投資來說，你需要首先選擇某個正在崛起的大型經濟體，接着去找一個領域，投它的成長週期。
所以你會發現很多投資人，會投資一個賽道上所有的產業。爲什麼呢？因爲他不賭單點，而是整個週期的收益。
比如金磚四國的概念，是高盛公司包裝出來的投資概念。他們要尋覓大型經濟體的崛起，再從這種大型經濟體裏找到自己的位置。
所以，普通人和富人的區別是什麼？
普通人勤懇努力、斤斤計較，他在意的是每一個當下的點，而任何一個點都不會產生過多的收益。
如果要成爲中產，至少要獲得一次線性週期的收益。 比如持有騰訊股票10年，什麼都不用幹，10萬變1000萬。
那麼成爲富人呢？就要藉助面和體的崛起。
當你選擇要做一個產品的時候，你不但要投入自己的時間和資源，還要“忽悠”更多人，把他們的時間和資源一起投入進來，這也是說你要爲更多的人負責。
你在做選擇的時候，要看到你切入的點是在一條什麼樣的線上，這條線在一個什麼樣的面上，以及這個面又處於一個什麼樣的體上。
你面對的是什麼競爭，是來自對手的競爭？還是來自趨勢的競爭？
所以，點線面體的戰略選擇非常重要。你再怎麼優化產品、提升效率，一旦點線面體選錯了，都是白搭。
2、安全市場的兩次顛覆
今天我們都知道，360是互聯網安全的企業。但是上世紀90年代，還沒有互聯網安全的概念，當然也沒有360。那個時候，這個市場叫殺毒軟件市場。更早的時候，還不是軟件，而是硬件——防病毒卡。
1991年，瑞星公司成立 ，開始做防病毒卡。
1993年的時候，瑞星成爲這個市場的老大。
1994年，江民公司成立，做出了旗幟性的KV100殺病毒軟件。
1995年，瑞星創始人王莘生病了，瑞星公司羣龍無首、業績下滑，而江民殺毒軟件開始在中關村崛起。
1998年，康復歸來的王莘重返中關村，當時江民已經佔了殺毒軟件市場的80%。
這時候王莘就用了一招，以超低價格，對硬件廠商捆綁銷售瑞星殺毒軟件。當時一套正版殺毒軟件零售價格應該在100元左右，而瑞星以低於10元的超低價，向聯想、方正等電腦廠商供貨，讓出廠的電腦自帶瑞星的殺毒軟件。
王莘歸來一年後，瑞星在媒體宣佈重獲計算機安全市場佔有率第一，並且此後當了很多年老大。瑞星在巔峯的時候，年收入7億，淨利潤3億多。
這個市場太肥了。2001年，雷軍的金山也推出了金山毒霸，進了這個市場。
這三家公司的產品，瑞星、江民和金山，其實都是同維度的點，持續了好幾年，用按件付費的方式打來打去。
接着，2006年7月，周鴻禕進場了。奇虎公司推出了360安全衛士，贈送卡巴斯基殺毒軟件半年使用權。同年12月，騰訊公司也推出QQ醫生。至此，今天重要的網絡安全主角就全部入場了。
2008年，360發起了向瑞星所代表的傳統殺毒企業的進攻，可以說是以互聯網思維進攻、顛覆傳統產業的發端。以後，幾乎所有的互聯網企業打擊傳統企業都是這麼幹的。
我來說一下當時幾方的實力狀況。2007年，瑞星的年營業額7億人民幣，利潤是3億，公司有充足的現金面對戰爭。
2008年，周鴻禕開始發動進攻。而2005年才成立的360公司，在那個時間剛剛完成了兩輪融資，一共募到兩輪合計4500萬美元，約3億人民幣。
所以在2008年，周鴻禕打這一仗的時候，無論是現金、技術積累，還是人才儲備都不如瑞星。
前面說過，1998年，瑞星通過低價OEM切入PC大廠的用戶網絡，快速超越當時市場覆蓋率80%的江民，奪回安全軟件市場佔有率第一。
10年之後，2008年，周鴻禕發動新一輪進攻的前兩個動作，與當年王莘曾用過的招數如出一轍。
王莘低價，周鴻禕免費。王莘藉助PC大廠的用戶，完成用戶積累。 周鴻禕則選擇了一個更爲廣大的用戶渠道，就是已經擁有3億網民的互聯網，背後是PC互聯網崛起的這個面。
爲什麼這場戰役裏，有7億現金的瑞星會輸？ 其實瑞星是輸在產品的戰略結構上了。這就是我們今天要談的點線面體。
瑞星贏了江民，它是用一個點贏了另外一個點，但之後的十年時間，它依然只是一個點，沒有發生變化。
而360通過免費策略，快速獲得用戶，短時間內超越瑞星成爲用戶量第一的網絡安全服務商，就好像當年瑞星超過江民一樣。
360在第一個點砸實之後，迅速擴張成了一個面。
2008年3月，360啓用360.cn的域名，將360安全產品，升級爲安全平臺。同時，推出360安全瀏覽器，向使用360免費殺毒的用戶推廣。
這時候，瀏覽器就可以通過工具欄廣告、內置廣告、搜索分成等方式獲得商業收入。瀏覽器之後，360又展開了網站導航、軟件下載、手機App分發等衆多服務。
360從一個免費安全的點入手，快速變成了一個安全平臺，接着變成流量分發平臺。這就是360的三級火箭策略。
2010年1月18日，360殺毒用戶規模突破1億。
其實，2010年360的收入爲5379萬美元，摺合人民幣約3.6億。大約爲瑞星巔峯時期年收入的50%。換言之，360拿下了整個殺毒市場的時候，整個市場產生的利潤，不到舊市場中大戶利潤的一半。
這就叫改朝換代。
我在回顧這段往事的時候，突然意識到，2008年，周鴻禕通過打這一仗，一舉拿下了這個利潤豐厚的市場裏的絕對地位。這距離他1998年開始創業，已經過了11個年頭了。
其實所謂的創業維艱，真的是一身英雄膽，卻無處安放。
所以，我能理解爲什麼2010年，估值4億美元的360，會揮刀衝向估值400億美元的騰訊，打了一場互聯網歷史上最有名的3Q大戰。因爲當時騰訊是互聯網的 “恐怖大魔王”，幾乎是騰訊之下寸草不生。
你想想，老周幹了11年，纔拿下一塊對他來講算是真正戰略根據地的江山。消停了才1年，騰訊就大兵壓境，擱誰也得拼命。
當然，3Q大戰同時成就了360和騰訊。
一仗之後，騰訊推出了開放平臺，並改變了公司的生態策略。到了2010年，騰訊市值400億美元，今天已經是3000億美元了。
360用戶與收入都大增，並且第二年在美國紐交所上市。
所有熟悉老周的人，都知道老周是有搜索情結的。所以，2011年360上市成功，有錢了，周鴻禕親自帶隊憋大招——再做搜索。
2010年 3Q 大戰時，馬化騰曾接受採訪稱：“周鴻禕要我們投資他，就像微軟投資Facebook一樣。周鴻禕還說要聯合我們打百度，把搜索流量賣給我們。他會出一個攔截百度的東西，先攻擊百度的醫療廣告。”
馬化騰講話的真假暫且不論，這裏其實透露出的重要信息是：360一直在觀察百度的弱點，以及一直在尋找向百度發起進攻的時機。
要知道，老周那個時候就知道，百度的醫療廣告是百度的命門。那個時間點，比魏則西事件爆出來，至少早了6年。
當面要打架的時候，點就有機會。面一定會給點讓度最大的利益。
老周掛帥做搜索的時候，一個百度員工告訴騰訊科技，當時爲了應對360的挖角，他所在部門的幾位核心員工都獲得了一定程度的漲薪。
更讓他震驚的是，有幾個特別聰明的人，在百度、搜狗和360這三家搜索公司之間來回跳槽，一年的時間，讓工資收入翻了四倍以上。
這也是面在競爭時，資源一定會溢出，讓點有紅利的一個小例子。
就像淘寶早期要發展，一定要讓幾個商家佔便宜，道理是一樣的。
2012年8月16日，在360搜索正式上線的同一天，還有一個產品發佈，就是小米2手機。
360對百度的戰爭，他們遇到的真正敵人，是“趨勢”。
2012年，堪稱中國移動互聯網爆發之年。PC互聯網的整體流量開始大幅下滑，用戶集體向移動互聯網遷移。
360推搜索的同一天，雷軍推小米2手機，這是一個很有象徵性的場景。
周鴻禕是著名的產品經理，但是他在做360搜索的產品決策時，漏掉了移動互聯網這個巨大的經濟體。
所以，今天360公司的公司估值，不如今日頭條。要知道，在360發佈搜索產品的那一年，今日頭條公司纔剛剛註冊成立。
我們簡單回顧了360幾場戰役的得失。我想說的是： 當你想做一個產品的時候，入手只能是一個點。
但你要想清楚，它附着在哪個面上？這個面在和誰競爭，它能如何展開？這個面，是在哪個經濟體上？這個經濟體，是在快速崛起，還是沉淪？
悲催的人生，就是在一個常態的面上，做一個勤奮的點。
更悲催的人生，就是在一個看上去常態的面上，做一個勤奮的點，你每天都在想着未來，但其實這個面正在下沉。
最悲催的人生，就是在一個看上去常態的面上，做一個勤奮的點，其實這個面附着的經濟體正在下沉。
如果一個人一生只能收到點狀努力的計時收益，從來沒有享受過一次，線性週期的成果回報，這就叫窮人勤奮的一生。
描述一下，你現在的職業是什麼樣的一個點？
你所在的公司或者業務肯定是需要串聯很多點的一條線，那你的這個點是在公司這條線的什麼位置上？
這個公司附着在什麼樣的一個面上，誰在給你或你的公司賦能？這個面又是附着在哪個經濟體上？
就好像在地球儀上，找到自己的位置點一樣，請你用點線面體的框架，嘗試標一下自己的位置。
2、怎樣找到有勢能的趨勢？
每個人現在呈現的樣子，其實都是自己過往所有經歷的累加。有句話說：“你的樣子裏，有你愛過的人，走過的路，看過的風景，讀過的書。”
你平平常常拿出來的樣子，就是你真實的樣子。這纔是你可以穩定提供的樣子，纔是可預期的樣子。從這個穩定的點開始，作爲一段長期關係的發端，有可能纔是靠譜的。
（1）從你做得到的“點”出發
做產品也是如此，世上的機會千千萬，應該從哪個“點”開始呢？
和相親一樣，從你能做到的、能穩定提供的那個“點”開始。
不要憋大招，自古長考出臭棋。
如果是需要卯足了勁跳起來才能夠得到的一個“點”，其實很難持久。
我見過無數創業者，真的非常痛苦。爲什麼？
因爲當下能做得到的事，他覺得不甘心，甚至自己都無法直視自己的真實能力、真實水平。他更不願意客觀面對，這就是自己實際能夠達到的“點”，這就是自己當下配得上的人。而他自己想要的，夠起來太費勁。
因爲不論是相親還是其它的事，看得上我的人我看不上，我看得上的人看不上我。或者我想要的離我太遠；我能做到的我看不上。這是無數人的痛苦。
我認爲，這是同一個問題，就是過於關注“點”。這個人只對“點”有感覺，對“線”、“面”、“體”的力量，完全無視，甚至完全沒概念。
任何一個點都有它的來路，都有使它成爲“今天”這個點的線、面、體。如果你對線、面、體完全無感，只想擁有一個點的當下，那基本上是守株待兔。
比如說你想嫁一個有房有車的人，看上去好像很難。但如果你找一個在BAT工作的碼農，或者某個新興獨角獸公司的早期員工，穩定了幾年之後，就會有房有車。
你要看到這條“線”，而不要糾結於當下的“點”。
在一個“點”上反覆糾結，其實得不出本質的結論。 不如花時間，從這個“點”上跳出來，研究一下這個“點”下面的大框架——“線”、“面”、“體”。
（2）易到的選擇
比如，易到用車是2011年開始的，算得上是全球第一家互聯網約車公司，比Uber都早。用創始人周航自己的話說：“幹了一年，完全沒有對手，心裏都發毛了。”
第二年，也就是2012年，是移動互聯網的元年，一個新經濟體誕生了，並且快速膨脹。一瞬間，基於這個新經濟體的各種應用全都湧出來了。這一年，Uber、滴滴、快的及100多家各種各樣的網約車公司同時出現。
風口周邊，必然VC成羣，這是個鐵律。所以，當時江湖上所有的投資公司，以及有投資業務的大佬，全都找過周航，包括騰訊、阿里等等。
最後，周航選擇了攜程。爲什麼呢？周航覺得業務相關。
接着，就是2014年著名的打車補貼大戰。爲什麼會補貼打車應用？其實不是滴滴和快的要打，而是騰訊和阿里在打。這兩個“面”爲了爭奪移動支付市場，需要爭奪打車軟件這個移動支付場景。
所以滴滴和快的的大戰，背後是騰訊與阿里這兩個“面”對它們的賦能。
當“面”打仗的時候，“面”上的“點”是有紅利的。
2016年，易到賣給了樂視。但實際上，它的敗局在2014年拿攜程投資的時候，就已經註定了。
（3）求之於勢，不責於人
我讀《孫子兵法》，最大的收穫是兩句話， 一句是“勝與不勝在於彼，敗與不敗在於己”。
這句不是《孫子兵法》的原話，是我自己總結的。
《孫子兵法》的全篇核心就是這個概念，意思就是說：我能不能贏了你，其實我做不了主，這是你的問題；但是我會不會輸，會不會打光所有的牌，會不會下桌走人，那是我自己的問題。
另外一句是《孫子兵法》的原話：“求之於勢，不責於人。”
這句話出自《孫子兵法·勢篇》，相關原文如下：“故善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人而任勢。任勢者，其戰人也，如轉木石；木石之性，安則靜，危則動，方則止，圓則行。故善戰人之勢，如轉圓石於千仞之山者，勢也。 ”
雷軍曾經告訴傅盛：“一個人要做成一件事情，其實本質上不是在於你多強，而是你要順勢而爲，於萬仞之上推千鈞之石。”
基於“點”的評估，其實每塊石頭都是一樣的。但是 位置不同，勢能不同。
所以，當你觀察一個人或產品機會時，就像你手裏拿着一塊石頭。你是要拿着這塊石頭站在原地，還是爬上山頂把它推下山去成爲千鈞之勢？
我們再來說一下後半句，“不責於人”。
剛纔我們說了石頭都一樣，人都一樣。它們之間的區別取決於它們搭載在哪個“面”上，“面”在哪個“體”上。
如果你和敵人，在平原地帶拼刺刀，確實只能依賴一個又一個士兵的單兵戰鬥力。
我們談了生物性情緒，面對危險和壓力，恐懼與焦慮是人類的正常反應。
有經驗的將軍其實能夠通過訓練與管理，讓一個集體的集體人格短時間壓倒個體的脆弱。老大一聲喊，大家就衝上去了，但是這是不得已纔會發生的情況。
“制高點”這個詞，就是從戰爭中來的。一個將軍，不能擔心自己的士兵怕死。爲什麼？人怕死、人不夠勇敢，這是人的常態，這是人性。
士兵怕死和銷售怕產品難賣一樣，是必然的。對於必然的事情，你有什麼可擔心、可抱怨的呢？
如果你選擇做一個將軍，那你就要找到戰略制高點，帶大家爬上一座山，從山上推石頭下來砸敵人。
這時你會發現，每個士兵的勇氣與戰鬥力都提升了3倍，因爲地理優勢爲團隊的每個人都賦了能。
但是作爲將軍或管理者，不能抱怨士兵或員工不夠勇敢，這叫“責於人”。
“求之於勢，不責於人”，是要自己去找有勢能的“面”，而不能寄希望於員工的“點”。
如果想一切靠員工的“點”的努力來得到，所有的士兵其實都貪生怕死，所有的員工都害怕努力而沒有收穫。
“求之於勢，不責於人”，這纔是CEO該乾的事。 找到外部勢能，爲你的整個組織賦能。
比如，優酷被愛奇藝超過。優酷的對外解釋是，上市到了一個週期需要給投資人回報，所以減少了版權購買的支出。結果，愛奇藝抓住機會加大版權購買，只用了一年時間就超過了優酷。
其實背後還有一個邏輯是，百度對愛奇藝的賦能。因爲版權購買就是花錢，誰都能做。而百度用高效流量和機房IDC（數據託管服務）的能力，極大地爲愛奇藝賦能了。
所以，後來優酷也抱了大腿，加入了阿里巴巴。但對於視頻網站來說，阿里巴巴所擅長的能力不如百度的能力有效。縱使阿里今天的市值是百度的很多倍，就這一“點”的賦能能力，還是百度強。
“求之於勢，不責於人”，這纔是通往幸福的道路。
作爲一個CEO，你不應該天天對自己的團隊和員工不滿意。你應該去找外部勢能，爲你的組織賦能。
今天能跟着你幹活的，都是你能得到的最好的員工。
每一個人，就只是一個當下的“點”，資源都很有限。一個“點”，你再抱怨，再壓榨，也就只是一個“點”的資源而已。
反過來你要想，大家把自己最好的“點”都給了你。在一個時間週期之後，你會回報給大傢什麼樣的線性收益呢？
女孩判斷伴侶，產品經理判斷產品機會，創業者判斷創業方向，這三者的痛苦其實是一樣的。
我看得上的看不上我，我能做到的又覺得不夠。
你要知道，心智的情緒、潛意識和集體人格等這些東西其實只是情緒而已。你在做關鍵決策的時候，不要被這些小情緒干擾。
你要強迫自己，離開牽動你情緒的“點”，去看到“線”的方向，去預測這條“線”的週期，並且明確你自己在週期的哪個位置，是哪個“面”在給你賦能。
你要明白外部的勢能纔是重要的，不要過於苛求那個跟隨你的“點”，這纔是決策的關鍵。
但這確實很難。比如巴菲特的合夥人查理·芒格，爲了把自己訓練得客觀，用了一生的時間。
人生的選擇遠比努力更重要。
你的選擇應該是一條“線”、一個“面”，甚至是一個“體”的收益。你個人的努力，只是在“點”、“線”、“面”、“體”的既定框架內，作爲一個“點”的掙扎而已。
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