歷盡英雄劫 贏得美人歸<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />
——項目管理小說《最後期限》讀後批評
“當心！千萬別喝陌生人遞給你的飲料。”——坐長途客車時在車廂內曾看到過這樣的警示標語。常外出的人都知道要提防這樣的事——有人誘你喝下下了藥的毒水，好趁你被麻倒後實施劫財。
可有個叫湯普金斯的老外就不懂得這些了，湯普金斯是誰呢？他是一家大型電信公司的資深項目經理。不過更確切地講應該是“曾經是”，因爲他已經跟幾千名同事一起被炒了魷魚，成了無業遊民了。這很有點象中國某家IT企業，年初時一口氣吞進五千多人，臨近年尾時又都吐掉。不過湯普金斯曾受僱的這家公司倒看上去還很仁善，雖把幾千員工都炒掉了，但人力資源部還組織這些人來公司禮堂看節目，想方設法麻醉並安慰他們，使其儘量不到公司的競爭對手那裏去效力。就在這令人昏昏欲睡的無聊演出進行當中，湯普金斯突地眼睛一亮，發現了旁邊坐着一個可愛的美眉，便搭訕上美眉，兩人聊起來很投機，越聊越歡。聊天很費吐沫的呀，於是便要喝水補充，偏就那個美眉知道好挑剔愛講究的湯普金斯喜歡喝哪種牌子的飲料，並投其所好，隨手把飲料遞給他。你想啊，英雄難過美人關，美眉的好意怎敢不承領呢？於是繼續起勁地邊喝邊聊，終於——他被放倒了……隨後就夢遊般地在美眉的暖玉溫香誘導下被挾帶着走，嘴裏還一個勁地說着夢話。然後就在半夢半醒中被美眉開着飛機給運送到了一個叫做“摩羅維亞”的島國。——由藝術大師Tom DeMarco創作的這出名爲《最後期限》的奧德塞式傳奇喜劇，便在這樣的馬戲團氣氛中拉開了帷幕。
湯普金斯中招後遭劫，人家要劫的是他的才而不是財。就象中國古代的思想家老子被把守函谷關的軍閥尹喜強迫着寫下《道德經》一樣，湯普金斯也被美眉威逼利誘來管理摩羅維亞的軟件開發項目，力求在短期內使得摩羅維亞成爲軟件出口大國。國家元首給了他足夠的信賴和權力，任他放手去做。產品設計目標都對準了象PhotoShop之類6個世界最知名的軟件產品，給他的人手足夠多甚至大大超出所需。湯普金斯於是就按自己意願來做受控管理的對比實驗，把大批程序員分成了18個團隊，每3個對應一個軟件產品，團隊有着不同的規模並運用不同的方法，彼此相互競爭，並都面對着相同的一個根本無法達成的最後期限。他就這樣塞翁失馬後又重新操刀上陣了。可他從來沒管理過這麼大規模的團隊，而他的參謀部人員也還一個都沒到位，我們不禁爲他捏了把汗——這能成嗎？呵呵，看了這本小說後你就清楚了。
作者Tom DeMarco顯然是在瞎掰胡扯，費盡心思編了這麼個既荒唐又浪漫的故事來哄騙讀者。但是大多數人內心裏都是甘願受騙情願上當的，不然電影就沒那麼多人來看了，小說也不會有那麼多人去讀了。書中的人物、地點和情節都是虛擬的，可由於編得巧妙，很多地方還是給人以真實可觸的感覺。不過Tom DeMarco寫這部小說的要旨不僅僅是爲了編個傳奇故事來娛樂大家，而是要通過講故事這種寓教於樂的方式來解說項目管理的一些最重要的原則，使讀者通過虛擬的項目來學習、理解和體驗最重要的項目管理的知識與經驗。可以說項目管理方面的理論知識學起來的確是很艱澀的，而這方面的書籍大多也比較枯燥，消化起來不容易。有位在銀行負責IT部門的朋友曾問過我，看他考什麼認證好一些，我建議他考PMP (Project Management Professional Certification)，他聽過介紹後對我說：“那還不得讓我扒層皮啊！” 最後他決定考新設的國家項目管理師認證，也許他是考慮這會跟國內高程考試一樣能有很多“捷徑”可走，更輕鬆一些吧。想來項目管理方面的知識也確實夠龐雜難學的了，各方面的理論還在不斷發展中，新觀點新思想也還層出不窮。但現在好了，在你讀《最後期限》這本寫得相當流暢的小說的同時，也能瞭解到項目管理的相關知識要點，良藥不再苦口，忠言寫進故事，不亦樂乎？
Tom DeMarco用講故事的方式來圖解管理原理的好處十分明顯的，效果是極其成功的。我們跟着湯普金斯一起發現“真理”的同時，也會探究到這些“真理”的來由，使得我們對很多道理，真正做到了不但知其然也知其所以然，也對這些理論什麼情況下適用什麼地方不實用，留下了更進一步的思考。
在此書每一章節結尾處，都列出了湯普金斯先生在日記裏寫下的提煉精華的管理原則。這些原則很象《聖經》裏的戒律，可以說湯普金斯是個稱職的項目經理，他每晚就是再困再累甚至喝多了酒的時候，也不忘了堅持把當天腦海中感悟到的思想火花記錄下來，力求在項目進程中學到真知。這些分類論述的原則，涵蓋了管理要素、管理者素質、管理藝術、人員心理、人員選聘與解聘、任務分派、衝突調解、高層管理強權干預、工作壓力、風險管理、過程改進、效率改進、建模、度量、文檔規格、會議安排等等軟件開發項目所涉及到的各方面管理內容， 全書加起來共有111條這樣的管理格言和訓誡。小說的故事情節是次要的，而這些菜譜似的條例纔是書中的畫龍點睛之處。
如果說這本小說是Tom DeMarco發射的一記糖衣炮彈的話，那小說的形式和內容都只是糖衣，而這些精到的管理語絲纔是炮彈。其實這本書要完全從文學角度來評價，恐怕也只能算得上是部三流小說，是另外一個英雄抱美人的俗套故事。它也絕非一本純管理科學的論著，也不是心理學、社會學方面的手冊，更不是商業資本投資運作指南。而也許就是這“四不象”，才使得此書頗具賣點。
這本書的中文版是清華大學出版社在2003年年初出版的，封面上的廣告詞譁衆取寵地宣稱這是“中國第一本項目管理小說”，實際上更準確地說應是“中國第一本被譯介過來的項目管理小說”（當然我們更希望有朝一日也能有一本完全由中國人原創的“中國第一本項目管理小說”）。譯者是《程序員》雜誌的技術編輯熊節先生和他的女友馬姍姍小姐，他們也同時是UMLChina網站翻譯組的成員。熊節先生是位年輕有爲才情並茂的技術作家和寫手，他和女友的聯手翻譯還是十分準確到位的，譯筆也很流暢。這樣看來書的另一句廣告詞說“趣味、精彩、引人深思”，還是不爲過的，比較準確道出了這本小說的特點。書的內容簡介裏還誇大其詞煞有介事地說“掌握了這些經驗，你一定也可以成爲一名優秀項目經理”——且不說對經驗的“掌握”絕不能僅通過閱讀來實現，而是要更多地通過實際工作的歷練來實現；就算讀者真的掌握了這本書中的經驗，我看也不見得都“一定也可以成爲一名優秀項目經理”。這就象說“掌握了這些《孫子兵法》的經驗，你一定也可以成爲一名優秀的將軍；掌握了這些馬基雅維裏《君主論》的經驗，你一定也可以成爲一個傑出的國王”一樣荒謬。明眼人一看便知，這純屬爲了吸眼球吊胃口好使你掏腰包買書而拋出的噱頭。不過我讀了這本書後還是覺得付出銀子買回它是不後悔的，一個字：值！
我是在羊年除夕之夜一口氣暢快地讀完這部項目管理小說的，記得在CSDN網站上有個女孩版主自稱是“紅袖添香夜讀書的小乖乖”，照此我就該是“除夕守歲夜讀書的老油條”了，讀後感覺是經歷了一次很愉快的閱讀之旅，滋味就跟在除夕夜裏隨爆竹聲吃下一大盤香噴噴的水餃一樣，真的很爽。《聊齋志異》裏曾寫過一個被砍頭的死囚，非要在行刑時死於快刀手之下，並且腦袋被砍掉後還要大讚一句“好快刀！”Tom DeMarco就是這樣的一個劊子手，令我伸着脖子被他宰過後，還要贊他“好快刀”。
貫穿整本書的主題就一個字：人。這跟Tom DeMarco的另一本書《人件》(Peopleware)是一氣相通的，當然《人件》基本上是站在了程序員的立場，而《最後期限》更多地出發於項目經理的視角。書中自始至終在強調下面的優質管理的四大要素：
·選擇正確的人。
·爲他們分配正確的工作。
·保持他們的積極性。
·幫助團隊凝聚起來並保持團隊的凝聚力。
（其他一切都只是“文案”。）
這也就是我們常說的知人、善任、鼓勁、抱團的意思。
由於作者認爲“人”是項目中最寶貴的資源和要素，而且是項目成功的關鍵，對項目的管理也就是對人的管理，所以書中總結出的上百條管理方面的金科玉律，大多都是關於項目管理中所涉及的主要針對人的軟性主題，如人的心理情緒、人性弱點及人際關係等，而其他那些被作者認爲都是“文案”的管理硬科學方面的內容則很少提及。當然書中的管理信條也多是作者本人所要推銷的理念，而不全都是項目管理科學所公認的觀點。
不過我是絕對贊同Tom DeMarco以人爲本的項目管理思想的。就是說項目管理最重要的事情就是對人的管理；人是項目最重要的資源和成功關鍵；一個經實際項目磨練而打造出來的、凝聚力和戰鬥力都極強的團隊，本身就是一個成功的價值非凡的產品，而產品質量中也蘊涵了人的內在品質。所以講管理只講“硬”的方面，不講涉及人的“軟”的方面，絕對是買櫝還珠捨本求末。
大家都知道管理學真正上升爲一門科學，是從泰勒（Frederick Taylor）的機械管理學開始的，他的方法就是把人當成了機器，對工人的動作進行分解並進行科學研究，以找出最佳操作，再力求教會所有工人都靈巧地工作，總的說來就是要象提高機器性能一樣來提高工人工作的熟練程度。不知怎麼回事，我一想到泰勒的理論，腦海裏就很自然再現出卓別林在電影《摩登時代》裏被快速流水線玩得團團轉而窮於應付最終還被捲進大機器裏的滑稽情景。當然現代軟件開發也是複雜的現代大工業，也很少是小作坊中的手工活，許多管理者也希望把程序員造就成熟練的螺絲工，或期望程序員本身就象一顆工作良好的螺絲一樣，擰在團隊這臺大機器上就能很好地工作。但實際上程序員畢竟不是螺絲釘，擰在哪裏就能安安穩穩地固在那裏不鬆懈。就象《最後期限》中所比喻的，程序員就象玩世不恭的貓，在天大的壓力下，也不會改變其心高氣傲桀驁不馴的天性的。曾有人建議中國要仿效印度把程序員造就成“軟件藍領”，這事一提，程序員中十個有九個就會拍案而起憤情怒斥，因爲幾乎所有程序員都會堅持認爲自己從事的是高級技術工作，當然不甘被當做什麼低級的“藍領”工人來對待了。所以國內有些軟件公司的管理者，對自己手下的不服管理的技術牛人（或技術牛仔）尤其是技術軍閥型的程序員高手總感到很頭疼，這都是不重視人在管理中的核心作用所帶來的惡果。
現代管理理論發展的方向就是更重視人的作用，提倡人本主義和人性化管理。比爾·蓋茨說過，他做過的最聰明的事就是僱傭了一幫聰明人；想來古代的孟嘗君善用雞鳴狗盜之士也算得上是聰明做法吧。寶潔公司的管理者也曾說過，如果把公司的資金都抽掉，廠房設備都搬走，但只要還留下了人，那麼不出三年寶潔公司還會重新崛起成爲世界一流公司的。這都說明了人的因素的重要，就是Tom DeMarco所說的“選用正確的人員，分配正確的任務，保持他們的鬥志，增強他們的凝聚”的意思。
看得出來，對於病態的政治、病態的上司以及由於病態統治所帶來的裁員，Tom DeMarco簡直是太深惡痛絕了；所以才塑造了貝洛克這麼個十足討厭和變態的惡人形象，並且作者花了很大的篇幅來論述這個問題對項目的危害，第11章、第21章、第22章後面的管理日誌上記載的都是關於這方面的感悟。指出他們的亂施威和亂指揮不但對項目無益，反倒會毀滅整個項目，一旦有成果時他們還要佔有不應得的榮譽。對於他們的所謂權威，下面的員工也只能用欺瞞來糊弄他們，從表面上讓他們的淫威和虛榮加以得逞。書中很多處都留有對貝洛克這個管理層施虐狂的最狠毒的痛罵和粗口，最後還用最解恨的方式使他得病，而且得的還是那麼一個帶有難言之隱的怪病，而且患病的部位還是那麼一個特殊的地方——實在是大快人心。而且這個惡魔最後出場時，還被湯普金斯給結結實實地侮辱了一頓——想必全世界受盡病態高壓政治摧殘的人們，讀到這裏時都會痛痛快快地叫好，大大地出了一口惡氣！可能復仇是每個人潛意識裏都藏有的吧，就象有一回，我也一記左勾拳把老闆的下巴打得脫了臼，又一個右直拳把他打翻在地，然後踏上一隻腳，正當準備讓他永世不得翻身時——卻驚覺自己已把牀上的被子給踢飛了——想必對施虐狂老闆出惡氣這樣的事也只能是南柯一夢！
不過Tom DeMarco對病態統治的治療，也是黔驢技窮，拿不出什麼切實的高招巧計和靈丹妙藥。他先是出了個欺騙隱瞞的招數，讓湯普金斯造假報告做假彙報來糊弄貝洛克。可現實生活中，“貝洛克”往往並不是呆在很遠的地方來遙控，而是就坐在和我們同一間的辦公室裏；而且現實中也不會有那麼多的善良的好同事，都那麼熱心也真心地幫我們去糊弄老闆；而且老闆也不傻，不是等閒之輩，豈是我等輕易糊弄得了的？所以我們是糊弄不了“貝洛克”的，這一招是絕對不靈的。記得一個當過程序員後又創業做了老闆的朋友，曾對我講過這樣的話：“對待員工千萬不能太仁慈了！太仁慈了就會被他們當作軟弱，當作好糊弄。你能成天看着這幫臭小子們閒着沒事幹或不幹正事而不着急嗎？！我僱他們就是讓他們來做事的，不是來玩的。所以一定要常拿棒子敲打他們，逼着他們幹活……”Tom DeMarco到最後實在沒招了，只好在作品裏用恐怖主義的手段讓貝洛克這個惡魔染上了惡病，想必誰都知道這招就更不現實了，也治不了本。還有Tom DeMarco爲了表示對貝洛克的蔑視，竟然讓真正的大老闆元首把這傢伙的名字都給忘掉了，並且竟還要徵詢湯普金斯的意見來開除掉貝洛克，這簡直就太不可信了。現實中貝洛克式人物必然都是大老闆的心腹，一般都對大老闆忠誠度極高，大老闆也對他信任度極高，所以才放心讓他來監管下級經理和員工們的情況。你想啊，元首這個大老闆一走就是幾個月，然後不聞不問地把項目撇下就全權交由二老闆貝洛克來掌舵，如果對其沒有足夠的信任度能這樣子做麼？而且貝洛克作爲看管監督湯普金斯這個“外來工”幹活的上層人物來說是全心全意克盡職守的。對元首來講，對貝洛克的信任度絕對要比對湯普金斯的信任度要高。所以真正的現實生活中，恐怕是元首要徵求貝洛克意見，看是否要開除湯普金斯，而不是反過來行事。湯普金斯最終也只能爲此發了一通愁發了一頓呆，最後慨嘆到“不要浪費時間，……，別想根治……”，最後只能寄希望於所謂的奇蹟，而“奇蹟是有可能發生的（但是千萬別去指望它）。”——也許我們真的就無法根除病態的政治，因爲它並不僅僅只是某個惡人或某種惡行的問題，而可能更是因由普遍存於我們每個人之中的人性的醜惡所致。
當然啦，向來都是老闆自有老闆的韜略，員工自有員工的兵法；兩者的想法，天然上就會因看問題的立場和視角不同而有所差距的。上級和下屬，也不見得都非得針尖對麥芒，但這需要雙方的誠意同謀和良性互動。有很多遠非惡人型的老闆或管理者，也害怕自己會僱傭了一個惡劣的員工的，而期望自己的員工都是些忠誠敬業並能幹肯做的人。（最能代表管理階層這種想法的主張就是《捎信給加西亞》了。參見：http://www.csdn.net/develop/read_article.asp?id=17785）
Tom DeMarco顯然對過程改進存有相當深的成見。他對過程改進中的教條化形式化的東西很反感，反對純粹爲了CMM升級而升級，認爲進行過程改進是投資大於收益的賠本買賣，告戒別指望過程改進能短期內就有明顯好效果，並且在項目進行當中進行這件事只會耽誤時間拖後進度而無助於提高生產率。當然Tom DeMarco的很多見解都是有道理的，不過我覺得他對過程改進的批評有點過了頭；正因爲他抱有敵意，纔在書中對此進行了醜化。
Tom DeMarco是經過了精心構思來寫這本書的，它的每個章節基本上都不長不短，就象期刊上的連載故事一樣適合閱讀，而且幾乎每一章都要出場一位新人物，出場的人物大都是專家、學者、顧問、經理等高級知識分子或白領，也有元首、惡魔這樣一正一反的老闆以及面善手毒的間諜等，由於注重細節刻畫，人物出場的方式絕不雷同，並且也賦予了各個人物栩栩如生並且性情迥異的形象。比如裏面寫到有個年近50歲的人，不願住在樓裏，卻寧願每晚都睡在公園的草地上，看着天空中一顆顆劃落的流星入眠，我們就會真切感受到這一定是個浪漫可愛的人。還有對巴頓式青年的描寫會讓我們每個人都覺得十分可笑又有趣。年輕狂傲的卡布福斯、害怕懲罰而嚇得要命的莫波卡、思維極快賽過機關槍的卡波諾斯等，都給人留下了深刻印象。當然給人印象最深的還是貝洛克這個惡魔老闆，尤其是第22章寫他最後一次跟湯普金斯通電話的對話描寫，活脫脫把個惡魔形象暴露無遺。另外，我認爲書中描寫最生動的場景，當數在第18章中湯普金斯自以爲是地充當調節人來解決兩位經理之間的矛盾衝突卻以失敗告終的描寫，簡直就跟真事一模一樣。Tom DeMarco都60多歲了，思維卻極活躍，作品中充滿了奇思妙想和出人意料的地方。比如他先向我們述說有這麼一位主持過很多大型項目管理卻神話般地幾乎從來沒有失敗過的“世界上最偉大的項目經理”，這樣我們就會先入爲主，想象成他一定是個很威猛的形象，而看到後面卻絕對讓人跌破眼鏡，都會跟着湯普金斯先生一樣大吃一驚的。而在求解和說明爲什麼壓力對提高程序員效率沒有太大作用時，他甚至故弄玄虛動用了電子巫術，讓神祕的先賢來告知我們答案。
我覺得這本書畢竟是翻譯作品，對其中用到的一些不常見的縮略語，象ReSOE(Released to Seek Opportunities Elsewhere)、NNL(Nation's Noble Leader)、IPO(Initial Public Offering)等，最好還是把它們所表示的原文都完整附註出來並加以簡單解釋好一些，以利於讀者更好地理解並能在更廣範圍進行探討和交流。這一點我認爲是很必要的。當然這部書絕對不必象蕭乾翻的《尤利西斯》似的，在每章後都搞一大長串爬蟲注，但象ReSOE這樣的縮略詞，還是不光翻出來同時也給出原文好一些。
書中對湯普金斯的家址描述前後不一，寫得有點混亂。湯普金斯的國籍是美國，但其家址似乎是西澤西卡（新澤西？）、紐約、波士頓都對，有點象個包二奶的傢伙，好幾處都有家。
還有由此書而普遍流傳的什麼“項目管理101”，其實應該是“項目管理111”，因爲書中總共有111條管理原則，而且三個1很整齊，作者的本意如此，但寫到後面不知是忙還是怎麼的，竟然自己都數錯數了，搞得謬種流傳。
另外，第250頁的最頂端的插圖跟文中的說明也不一致。文中描述：
“那麼，我們會選擇右邊的這個。”
“對。我們會選擇它，因爲各部分之間的接口會更少。……”
而實際上圖示的兩幅圖中，左邊的那個接口更少。不知是原書就錯了，還是譯介過程中給排錯了。
值得一提的是書中的插圖起了很好的輔讀效果，我覺得畫得很不錯，這些帶着漫畫式的誇張並頗具動感的素描插圖，很好地補充了閱讀時的想象力。當然插圖中的人物給人的感覺好象根本不是老外，而是我們國人，比如馬可夫准將的形象，我就怎麼看怎麼象我們中國的黨委書記的典型形象；不過這樣反倒覺得更親切些吧，認同感也更多些，感覺還是很不錯的。
就如同現今中國出版的大多數圖書一樣，《最後期限》也繼續發揚光大了中國圖書富產錯字、別字及印刷錯誤的光榮傳統。僅舉幾例如下：
·第125頁
“你們要知道，螳臂當車是沒有用的。”她柔聲對他們說。（這裏“螳臂擋車”成了“螳臂當車”，“當”字應該是現代通假字吧？）
·第208頁
“這個問題比較困難。讓我們先從比較簡單的部分開始把，……”（這裏句末語助詞“吧”改成了“把”，就好象在QQ上聊天打錯了字，沒什麼大關係吧？）
·第305頁
他讓自75己平靜一下，然後說道：“元首助理和夫人。”（這裏用數字75把“自”和“己”分開，很有創意，不過也很令人費解。）
另外此書的裝訂質量也同樣令人遺憾和不敢恭維，剛買回來頭一天，不經意間輕輕扯動了一下封底，竟然一下把整個書皮給扯開脫掉了，我只好再找來膠水重新粘緊貼牢。
可能大家最關心的是——這本書在實際工作中到底有沒有用？誰應該讀這本書？它對哪些人最適用？
做爲實用主義者，最關心“學用”的問題，對此讓我們先借用一下林彪爲《毛主席語錄》做序時寫的三十字方針來說明一下吧：
要帶着問題學，活學活用，學用結合，急用先學，立竿見影，在“用”字上狠下功夫。
儘管Tom DeMarco自稱，若他寫得還足夠好的話，看了他的這部書，應該相當於提升了兩年的管理功力。（原話如下：If the novel works as I hope it will, reading it should almost be the equivalent of adding two great years to your management experience. 參見：http://www.csdn.net/develop/read_article.asp?id=17790）但我對此不敢苟同。我想如果你初爲項目經理（有點象初爲人夫或初爲人父似的），那麼想“急用先學”或許能給你提供點思路和方向，但也不見得能有什麼大成效，跟落水的人抓着根稻草差不多吧。至於想達到“立竿見影”的收效就更沒門了。而三十字方針中的其他方針，都是我們在讀這本書時應該貫徹執行的。
全書共24個章節（包括“間奏”），但我覺得作者並不是平均用力的，或者說各章的深淺程度不一。如果你原本一點項目管理知識都不瞭解，可能每一章都對你極有啓發和幫助。但就我而言，覺得最值得細味的，當屬第8章有關風險管理的內容、第12章有關度量的問題以及第17、18章有關衝突的解決和調解的論述。其他比較好的章節還有第15章對壓力效果的探討、第16章有關規格文檔和管理者情緒控制的論述、第20章有關會務管理的問題；當然第7章有關選聘人員的問題，也有寫得不錯的地方。
我最推崇書中有關處理人員衝突的提法，認爲它完全正確並有實用價值。當然對於書中的催化劑角色，不要就此理解成每個公司都要專門聘用牛皮匠或故事大王似人物，但培養每個員工有能說會道的溝通能力，尤其是項目經理本身就應象朱鎔基總理似的有演講和鼓動的才能；並就此造就一個大家都敢講敢放、舌燦蓮花不止、頭腦風暴不休的公司或團隊小社會；使得這個小社會始終處於自然和諧、寬鬆融洽、自由自在的環境中，則項目成功在握矣。
書中提倡營造輕鬆減壓的開發環境，反對無邊無際地加班和對員工不斷施壓的做法。因爲“壓力之下的人無法更快地思考”，並且“增加加班時間只會降低生產力”，“長期加壓肯定是錯誤的”，而且濫用施壓本身就表明了管理者的無能。書中明確提倡開發者應該懂得享受生活，而不要老是被昏天暗地的繁重工作給搞暈了頭。比如書中的這些描寫：第11章開頭那春日清晨的一派動人的景物描述，我想每個程序員看了後都會被深深感動的；書中間奏的一整章裏湯普金斯不但給他的團隊放了假也給自己放了假，並在休假的途中得到了意外的思想收穫；第21章提到貝琳達，“她現在有越來越多的時間回到海港公園去，坐在棕櫚樹下讀書。”——這太動人也太誘人了；第22章結尾處寫湯普金斯在對付惡人貝洛克並有力反擊他時，還念念不忘“如果現在就出發，他還可以順道去看看剛開的玫瑰花。”，真是太會享受生活了。
還有書中關於度量的問題寫得真好，我們有時也該象貝琳達一樣自責，太缺乏“考古”方面的東西了，有時做了很多項目，程序員自己也說不清自己到底一個星期寫的代碼能有多少行或多少功能點，經理和主管也拿不準團隊的生產能力，大家都冒蒙着幹。
當然《最後期限》不可能在其篇幅內將問題剝離得過細，所以很多地方都是些總綱式的提要。比如，第8章提到風險管理要先有風險列表，至於風險列表如何規劃和按其施行就是你得花功夫去做的了，書中絕對沒講具體怎麼做。有經驗的項目經理都知道最起碼有這幾樣風險幾乎每個項目都會碰到，就是熟練員工的跳槽、對項目規模估算不夠、對人員生產力度量不準確、對需求的變化和膨脹應對乏術、對功能規格把握不準意見不一、測試和質量保證不夠或乾脆忽略、使用團隊成員都不熟悉的新技術的風險等。再如第12章有關度量的問題，只是起勁地講到了功能點或用你自己發明的團隊都能接受的自創方法來度量團隊的生產力，但具體怎麼使用功能點度量或怎樣用自創的方法來度量，還得你自己去摸索和實踐。據我所知，有很多國內的小規模公司或團隊，乾脆就沒什麼度量的概念，也沒有科學的“考古”方法，每次對項目的估算是大概覺得行就上馬，團隊和程序員對自身到底生產力達到什麼樣的程度也沒個準確的衡量，只是冒蒙着去幹，大概樂觀着去做，甚至象大躍進似的“人有多大膽，就寫多少碼”。甚至都搞過好幾個類似項目了，項目經理還對自己團隊的生產能力沒個準，程序員也對自己的產能沒個準，拍胸脯的事時有發生。我就曾聽一個“牛”級程序員很不屑地講過“一天100行程序算個啥呀！我一天就能寫1000行！”後來我發現他真的一天能寫1000行代碼，但你要讓他寫的這1000行代碼都沒什麼大bug地正常運行起來，卻要至少花上一週時間的調試，那你說他一天到底能寫多少行呢？還有第16章對功能規格說明書，只是說了它最起碼應有的要素，最起碼應該是什麼樣子，具體的功能規格怎麼寫，還得你自己費心使力去做。第17、18章有關衝突的解決和調解也只是指出了個方向，如果你沒什麼更多的人生歷練和對人性的深察透識的話，照貓畫虎也不會有啥大起色。我就曾看到過一個小夥子，技術是真棒，老闆就因爲他技術好就把他提升爲項目經理了，但他其實不會講話也沒幽默感，極不善於與人打交道，是個完全內秀型的傢伙。我看過他試圖解決兩位牛級程序員的衝突，就比湯普金斯的那場尷尬的調解還要糟，結果不但沒調解好，還搞得兩個人都打起來了。所以說要想單單通過閱讀就達到立杆見影的效果，真的是沒門。當然我不是說看這本書就沒好處，我想對於每個項目組的人，無論你是項目經理也好還是程序員，總之都要會處理項目中的各種問題，尤其是人的問題。如何進行自我管理和處理好人際關係始終是相當重要的。從這點看，我們任何人讀《最後期限》都絕對是開卷有益的，即使你以完全娛樂放鬆的心情去讀也絕對會有收穫不會失望的。
另外建議對此書一定要以“批判性”的眼光來閱讀，比如書中寫開發的6個產品都是以PhotoShop等知名軟件品牌爲競爭對象，但開發的新品在各方面性能是否能超過對手，是否在設計時就考慮了要有超出老產品的新功能和新賣點，這些關鍵問題書中都沒怎麼提，好象只要設計出跟PhotoShop一模一樣的產品就算贏了。很可氣的是在第13章裏講爲了不浪費時間，就得出了這麼個真理——“用戶手冊就是需求規格文檔”。我也同意特殊情況下爲了搶時間趕進度，着急時可以就用自己老產品或競爭對手產品的用戶手冊爲依據來編寫需求規格，但也不能就那麼原封不動地，一點也不重新設計和改動，就拿過來全盤照抄照用啊！法律上也不允許這樣吧？所以大家要是都把“用戶手冊就是功能規格”當成普遍真理的話，可真是慘透了！更可氣的是在第3章——
“我們會免費發放我們的產品。”
“什麼？那我們怎麼賺錢呢？”
元首臉上浮現出神祕而得意的表情：“你只管把產品造出來，我會拿它賺到錢，成噸的錢，這就是我的承諾。”
可見這些項目純粹是爲了玩資本遊戲，所以纔在產品的設計功能上從不考慮要有超越部分的新功能，只要仿造達到了原有產品的原有功能就行了。該書寫作於1997年，那正是“眼球經濟”（或注意力經濟）甚囂塵上狂熱至極之時，有大量瘋狂的風險投資和資金來源供大家圈錢和燒錢，那時開發軟件產品也被當作吸引眼球並進一步圈錢的手段。但時隔這些年，早已證明了眼球經濟並不完全靠得住，IT行業也要象傳統行業一樣踏踏實實靠贏利而不是譁衆取寵來賺錢，吸引眼球只是賺錢的手段之一，現時光靠它已經賺不到“成噸的錢”了。
Tom DeMarco最危險的建議是在第21章，提出爲了趕進度滿足最後期限，取消所有的代碼檢查。理由是絕大多數Bug都出現在接口部分，而設計已經完美到不會導致內部代碼錯誤的程度，所以設計檢查完後就不需要代碼檢查了。——吹牛，我還從沒見過有這麼完美的設計，完美到竟不需要代碼檢查的地步！而且即使絕大多數Bug出現在接口部分，難道就敢保證模塊內部不出Bug了嗎？爲了增強說服力，作者還特意夾了“間奏”這一章節，當然裏面的比方很貼切，相信許多人在生活中也碰到過類似的經驗，而且得出的關於“人類的錯誤”的結論也是正確的；但卻錯用在了“取消代碼檢查”這件事上，不但牽強附會，而且遺留禍患啊。
對於書中“憤怒 = 恐懼”這一論斷，我承認此公式在很多情況下是成立的（尤其對那些惡劣的無能的管理者而言，很正確）。但也絕非全都如此，很多時候發怒就絕不等同於害怕的。實際項目中，要是經理總是個一點脾氣都沒的老好人，也真不容易啊；尤其是遇到糟心的員工——就是那些嘆其不自尊、怒其不上進的員工（很多是選聘時不仔細、沒選好造成的），你對他沒一點脾氣也不行的；只是作爲管理者任何時候都要控制自己的情緒，即使是發脾氣也不要傷了人的尊嚴。
另外，現實中的項目約束條件一般遠較書中所描寫的要苛刻，實際項目遇到的複雜問題也絕非一本書所能完全涵蓋的。書中所有場景都是想象假定的，就是爲了說明問題作鋪墊，大家千萬別當真。象湯普金斯那樣的好運，即每遇困境就會有貴人相助，而且這些貴人又都是世界級頂尖高手，都那麼樂於甘將自己多年練就的真傳金丹無償奉獻出來。類似這樣的事例在現實生活中根本就不會出現，這就象真實的泰坦尼克號上根本不可能發生過好萊塢大片中所渲染的浪漫場景一樣。
看過整部書，再一細想，湯普金斯的成功簡直太輕易了，雖然他歷經了一些困擾和磨難（最主要是來自病態政治方面的阻礙），但在那麼多貴人相助下，很順利地就完工了。所以我講他“歷盡英雄劫”，這個“劫”不是劫難而是劫持，在他的項目中不但劫持了衆多高手，還把他們的寶貴思想給劫持了過來。書的最後他所愛的人又給他找下一個新活，他又重新被劫持了，真可說是——
如果你恨他，就讓他去管理項目，因爲那會使他受盡非人折磨；
如果你愛他，就讓他來管理項目，因爲那會使他享有幸福王國。
那麼誰應該讀這本書呢？我覺得所有搞項目開發的人都該好好讀一下這本書，也該都能從中受到啓發和教益。
就象人們常講的，不想當元帥的兵不是好兵，想當元帥的好兵不一定都能當得上元帥。我剛看過這樣一篇文章，講一個打工仔給老闆發了一封只有一句話的公函，說：“老闆，我已替公司管理了我自己。”文中提倡自我管理的觀念，就是說“一個人的品質和一個公司的品質一樣，是用他的管理和聲譽一同建立起來的。”（原載於《深圳青年》雜誌2003年3月份上半月刊“打工深圳賺未來”一文。可參見：http://www.csdn.net/develop/read_article.asp?id=17784）實際上在公司內部沒有絕對的管理者和被管理者，每個人都應該瞭解管理的原理，並先從自身做起搞好自我管理，從而力爭項目成功。中國的程序員在學校裏都沒怎麼學習和實踐過怎樣應付壓力、怎樣與人打交道以及團隊合作等有關人的軟科學，這方面的經驗都是在工作後才逐漸摸索和總結的；而這本書就可爲程序員們學習如何進行自我管理和處理人際關係打開一扇大門。
書中附有大量圖表，體現了在科學研究過程中通過函數化、數量化來進行問題求解的風格。大家都知道，項目管理中有很多東西，都難以準確地量化、估算和度量，象員工的壓力、客戶的滿意程度、項目工時量的預算等，但《最後期限》都提供了很明確可行的研究案例來示範，其中第12章關於功能點的探討以及第15章關於員工壓力的探討都很有代表性也很精彩。
儘管Tom DeMarco本人不承認，怕有人對號入座，給自己造成麻煩。但幾乎公認他的這本書中的人物都是有現實原型的，茲舉幾個普遍流傳的如下：
·元首The Nation's Noble Leader 或 他Himself -> 原型是微軟公司的Bill Gates
·貝洛克Belok -> 原型是蘋果公司的Steve Jobs
（呵呵，別搞錯了，可不是我們中國IT界風流，比如託普的宋如華、西風的梅俊林、北京利瑪的張愛清等各色人物啊，要是DeMarco知道了中國有比Steve Jobs還厲害的傢伙，一定會以他們來塑型啊）
·思維講話都賽過機關槍的精曉功能點的數字人約翰·卡波諾斯T. Johns Caporous -> Capers Jones
·解決衝突的專家拉里·波希米Larry Boheme -> Barry Boehm
·解決會務問題和人的問題的項目社會學專家哈里·溫尼佩格Harry Winnipeg -> Gerald Weinberg
·妖怪The Genie 或者 偉大的約迪尼Great Yordini -> Ed Yourdon
Tom DeMarco是個耳順之年的老程序員了，但他的書中還是有很多新意的，即使你是個搞項目管理多年的老手，也還會有很新鮮的感覺，並可從中找到新的發現、汲取新的營養，其中的觀點你不必都贊同，但提出的問題絕對都會引你深思，引導你開啓解決問題的智慧之門。所以我認爲這本書的最大價值就在於它的啓發性。
本書的另一個價值就是它能提神，能使你象抽了大煙一樣興奮起來，書中洋溢的樂觀主義和英雄主義會極大鼓舞我們的鬥志，而其中瀰漫的理想主義和自由主義氣息也將極大地感染我們。如同我老人家的語錄中所言：“我們都是尋常之人，渴望創造驚天奇蹟。”就象很多優秀的推銷員，每天早上都要照照鏡子，調整好最佳微笑，然後再對着鏡子揮動拳頭大喊一聲：“我行！我能行！我一定要成功！”然後纔出門工作，據說這種精神激勵能使得推銷員一天多賣掉不少產品。我想這部書應該也是象這樣的一面鏡子吧。
好吃不過餃子，《最後期限》就是這樣一盤熱騰騰的美味水餃。我是美滋滋地品嚐過了這個美味的故事，現在我也誠摯地向你推薦——請來享用這個美味的故事吧。
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呵呵，也象湯普金斯一樣，我也再次重溫了一遍電影《Patton》和它的續集《The last days of Patton》。模仿它裏面的話，做個廣告——
世上不會有永開不敗的花朵，情人節的鮮花終究還會爛掉。
聽聽白髮老頭的熱情傳道沒啥壞處，上帝造我們時也有最後期限。
trybird
2003.02.14
St. Valentine's Day