試題 13
某 ERP 軟件開發項目共有 12 個模塊，項目經理對軟件進行了成本預算，預算每個模塊的開發成本爲 5 萬元，按照項目管理計劃，每月開發一個模塊，12 個月完成開發工作。
在項目進行到第 3 個月底的時候，項目經理對照計劃，發現剛完成了 2 個模塊的開發工作，經統計，實際花費的成本爲 15 萬元。若按照目前的績效情況，到所有模塊開發完成時預計花費的總成本爲(14)。
(14)
A．90 萬
B．75 萬
C．70 萬
D．66.7 萬
試題 13 分析
根據題目可得出：
EV=10 萬元，
AC=15 萬元，
BAC=60 萬元，
CPI=EV/AC=10/15=2/3，
ETC=(BAC-EV)/CPI =（60-10）/(2/3)=75 萬元
EAC=AC+ETC=15+75=90 萬
試題 13 答案
（14）A
試題 12
以下各項中，不能作爲項目成本預算工具或技術的是(13)。
（13）
A. 參數估算
B．資金限制平衡
C．掙值分析
D．準備金分析
試題 12 分析
項目成本預算的工具和技術有：
(1) 成本彙總
(2) 參數估算
(3) 準備金分析
(4) 資金限制平衡
選項“C.掙值分析”屬於成本控制使用的工具和技術。
試題 12 答案
（13）C
試題 11
某公司按照項目覈算成本，在針對某化工廠信息化諮詢項目中，需進行 10 天的駐場研究，產生成本如下：①公司管理費用的項目分攤成本；②諮詢顧問每人每天出差補貼 500元，入工資結算；③顧問如需進入生產車間，每人額外增加健康補助 100 元/天。按照成本類型分類，上述三類成本應分別列入(12)。
（12）
A．①間接成本 ②間接成本 ③可變成本
B．①間接成本 ②直接成本 ③可變成本
C．①直接成本 ②直接成本 ③固定成本
D．①直接成本 ②間接成本 ③固定成本
試題 11 分析
間接成本：來自一般管理費用科目或幾個項目共同擔負的項目成本所分攤給本項目的費用，就形成了項目的間接成本，如稅金、額外福利和保衛費用等。
直接成本：直接可以歸屬於項目工作的成本。如項目團隊差旅費、工資、項目使用的物料及設備使用費等。
可變成本：隨着生產量、工作量或時間的變化而變的成本爲可變成本。可變成本又稱爲變動成本。
固定成本：不隨生產量、工作量或時間的變化而變化的非重複成本。
試題 11 答案
（12）B
試題 10
甲公司生產急需 5000 個零件，承包給乙工廠進行加工，每個零件的加工費預算爲 20元，計劃 2 周（每週工作 5 天）完成。甲公司負責人在開工後第 9 個工作日的早上到乙工廠檢查進度，發現己完成加工 3600 個零件，支付款項 81000 元。經計算，(11)。
（11）
A．該項目的費用偏差爲-18000 元
B．該項目的進度偏差爲-18000 元
C．該項目的 CPI 爲 0.80
D．該項目的 SPI 爲 0.90
試題 10 分析
根據試題的條件可知，項目的總預算爲 5000×20=100000 元，計劃工期爲 2×5=10 天，平均每天加工 500 個零件，花費 10000 元。到第 9 天早上檢查時，發現己完成加工 3600 個零件，支付款項 81000 元。則前面 8 天的 PV=80000 元，AC=81000 元，EV=3600×20=72000
元。因此：
SV = EV-PV = 72000-80000 = -8000 元。
CV = EV-AC = 72000-81000 = -9000 元。
SPI = EV/PV = 72000/80000 = 0.90。
CPI = EV/AC = 72000/81000 = 0.89。
試題 10 答案
（11）D
試題 9
項目經理小張對自己正在做的一個項目進行成本掙值分析後，畫出瞭如圖 10-2 所示的一張圖，當前時間爲圖中的檢查日期。根據該圖小張分析：該項目進度(9)，成本(10)。
（9）
A．正常
B．落後
C．超前
D．無法判斷
（10）
A．正常
B．超支
C．節約
D．無法判斷
試題 9 分析
從圖 10-2 可以看出，在當前時間，AC>EV，即 CV<0，表示項目進展到當前時間時，實際支出的成本大於預算支出的成本，因此成本超支；EV>PV，即 SV>0，表示項目的實際進度超過預算進度，即進度超前。
試題 9 答案
（9）C
（10）B
試題 8
有關成本基準計劃的描述，不正確的是(8)。
（8）
A．它是用來度量與監測項目成本績效的按時間分段預算
B．許多項目，可能有多個成本基準，以便度量項目成本績效的各個方面
C．它是成本估算階段的產物
D．現金流預測是度量支出的成本基準之一
試題 8 分析
成本基準計劃（成本基線）是用來量度與監測項目成本績效的按時間分段預算。將按時段估算的成本加在一起，即可得出成本基準，通常以 S 曲線形式顯示。S 曲線也表明了項目的預期資金。項目經理在開銷之前如能提供必要的信息去支持資金要求，以確保資金流可用，其意義非常重大。許多項目，特別是大項目，可能有多個成本基準，以便度量項目成本績效的各個方面。例如，開支計劃或現金流預測就是度量支出的成本基準。
試題 8 答案
（8）C
試題 7
根據表 10-4 提供的數據，(7)最有可能在時間和成本的約束內完成。
（7）
A．項目甲
B．項目乙
C．項目丙
D．項目甲和項目乙
試題 7 分析
本題可根據公式 SPI=EV/PV，CPI=EV/AC 來判斷。SPI 的值越大，說明項目的實際進度越會相對提前於計劃進度。CPI 的值越大，說明項目的實際成本相對於預算會越節約。
甲項目：SPI=900/1200=0.75，CPI=900/700=1.29。
乙項目：SPI=700/1200=0.58，CPI=700/900=0.78。
丙項目：SPI=700/1200=0.58，CPI=900/1000=0.9。
因此，項目甲最有可能在時間和成本的約束內完成。
試題 7 答案
（7）A
試題 6
在項目管理中，採取(6)方法，對項目進度計劃實施進行全過程監督和控制是經濟和合理的。
（6）
A．會議評審和蒙特卡洛分析
B．項目月報和旁站
C．進度報告和旁站
D．掙值管理和會議評審
試題 6 分析
題目要求是對項目進度計劃實施進行全過程監督和控制，在試題給出的選項中，蒙特卡洛分析是一種計算機隨機模擬方法，常用於預測；旁站是信息系統工程監理的方法，主要監控隱蔽工程的質量。
試題 6 答案
（6）D
試題 5
在某項目進行的第三個月，累計計劃費用是 25 萬元人民幣，而實際支出爲 28 萬元，以下關於這個項目進展的敘述，正確的是(5)。
（5）
A．提供的信息不全，無法評估
B．由於成本超支，項目面臨困難
C．項目將在原預算內完成
D．項目計劃提前
試題 5 分析
在本題中，只知道 PV=25，AC=28，不知道 EV 的值。根據成本控制的方法，本題所給參數不全，無法判斷是否超出預算。
試題 5 答案
（5）A
試題 4
某項目經理正在負責某政府的一個大項目，採用自下而上的估算方法進行成本估算，一般而言，項目經理首先應該(4)。
（4）
A．確定一種計算機化的工具，幫助其實現這個過程
B．利用以前的項目成本估算來幫助其實現
C．識別並估算每一個工作包或細節最詳細的活動成本
D．向這個方向的專家諮詢，並將他們的建議作爲估算基礎
試題 4 分析
自下而上的估算方法是指估算單個工作包或細節最詳細的活動的成本，然後將這些詳細成本彙總到更高層級，以便用於報告和跟蹤目的。自下而上估算方法的成本，其準確性取決於單個活動或工作包的規模和複雜程度。一般地，需要投入量較小的活動，其活動成本估算的準確性較高。
試題 4 答案
（4）C
試題 3
項目進行到某階段時，項目經理進行了績效分析，計算出CPI值爲0.91。這表示(3)。
（9）
A．項目的每 91 元人民幣投資中可創造相當於 100 元的價值
B．當項目完成時將會花費投資額的 91%
C．項目僅進展到計劃進度的 91%
D．項目的每 100 元人民幣投資只創造相當於 91 元的價值
試題 3 分析
CPI 爲成本績效指數，CPI=EV/AC。在本題中，CPI 值爲 0.91，表示成本超支，實際成本多於計劃成本，項目的每 100 元人民幣投資只創造相當於 91 元的價值。
試題 3 答案
（3）D
試題 2
某企業今年用於信息系統安全工程師的培訓費用爲 5 萬元，其中有 8000 元計入 A 項目成本，該成本屬於 A 項目的(2)。
（2）
A．可變成本
B．沉沒成本
C．實際成本
D．間接成本
試題 2 分析
成本類型包括可變成本、固定成本、直接成本和間接成本，相關概念的解釋如下：
可變成本（變動成本）：隨着生產量、工作量或時間而變的成本爲可變成本。
固定成本：不隨生產量、工作量或時間的變化而變化的非重複成本爲固定成本。
直接成本：直接可以歸屬於項目工作的成本爲直接成本。如項目團隊差旅費、工資、項目使用的物料及設備使用費等。
間接成本：來自一般管理費用科目或幾個項目共同擔負的項目成本所分攤給本項目的費用，就形成了項目的間接成本，如稅金、額外福利和保衛費用等。
沉沒成本是指由於過去的決策已經發生了的，而不能由現在或將來的任何決策改變的成本。在經濟學和商業決策制定過程中會用到沉沒成本的概念，代指已經付出且不可收回的成本。沉沒成本常用來和可變成本作比較，可變成本可以被改變，而沉沒成本則不能被改變。
試題 2 答案
（2）D
試題 1
在項目實施中間的某次周例會上，項目經理小王用表 10-3 向大家通報了目前的進度。根據這個表格，目前項目的進度(1)。
（1）
A．提前於計劃 7%
B．落後於計劃 18%
C．落後於計劃 7%
D．落後於計劃 7.5%
試題 1 分析
掙值管理（Earned Value Management）是一種綜合了範圍、時間、成本績效測量的方法，通過與計劃完成的工作量、實際掙得的收益、實際的成本進行比較，可以確定成本、進度是否按計劃執行。掙值管理可以在項目某一特定時間點上，從達到範圍、時間和成本三項目標上，評價項目所處的狀態。掙值分析是測量績效最常用的方法。它綜合了範圍、成本（或資源）和進度計劃測量，幫助項目管理團隊評價項目績效。掙值涉及計算每個活動的 4 個關鍵值：
計劃值（Planned Value，PV）：計劃在規定時間點之前在活動上花費的獲得成本估算部分的總價值。即根據批准認可的進度計劃和預算到某一時點應當完成的工作所需投入的資金。這個值對衡量項目進度和費用都是一個基準。一般來說，PV 在項目實施過程中應保持不變，除非預算、計劃或合同有變更。如果這些變更影響了工作的進度和費用，經過批准認可，相應的 PV 基準也應作相應的更改。
實際成本（Actual Cost，AC）：在規定時間內，完成活動內工作發生的成本總額。這項實際成本必須符合爲計劃值和掙值所做的預算。AC 即到某一時點已完成的工作所實際花費或消耗的成本。
掙值（Earned Value，EV）：實際完成工作的預算價值。該值描述的是根據批准認可的預算，到某一時點已經完成的工作應當投入的資金。
剩餘工作的成本估算（Estimate To Completion，ETC）：完成項目剩餘工作預計還需要花費的成本。這個值用於預測項目完工所需要花費的成本。ETC = 總的 PV-已完成的 EV；或 ETC = 剩餘工作的 PV/CPI。
這 4 個值的綜合使用可以提供評價工作是否按照計劃完成的標準。最常用的評價標準如下：
成本偏差（Cost Variance，CV）：CV=EV-AC。CV>0 表明項目實施處於成本節省狀態；CV<0 表明項目處於成本超支狀態。
進度偏差（Schedule Variance，SV）：SV=EV-PV。SV>0 表明項目實施超過計劃進度；SV<0 表明項目實施落後於計劃進度。
CV 和 SV 這兩個值，可以轉化爲效率指數，反映任何項目的成本與進度計劃績效：
成本績效指數（Cost Performance Index，CPI）：CPI=EV/AC。CPI> 1.0 表示成本節餘，實際成本少於計劃成本，資金使用效率較高；CPI<1.0 表示成本超支，實際成本多於計劃成本，資金使用效率較低。
進度績效指數（Schedule Performance Index，SPI）：SPI=EV/PV。SPI> 1.0 表示進度超前，進度效率高；SPI< 1.0 表示進度滯後，進度效率低。
由上面分析，在本題中：
PV = 20000+50000+30000 = 100000。
AC = 10000+60000+40000 = 110000。
EV = 20000×90%+50000×90%+30000×100% = 93000。
SV = EV/PV = 93000/100000*100% = 93%。
因此，進度偏差爲 1-93%=7%。
試題 1 答案
（1）C