引子
案例是最好的老師。案例代表了一系列的問題，解決問題的思考或許能給你帶來啓發；案例中有各種角色，可能會有一種與你相近的角色能夠引起你的共鳴；案例讓你成爲“上帝”，可以洞悉每個人的行爲、人們間的互動關係，讓你知曉人們自以爲聰明的最佳決定其實遺漏了很多東西。所以，案例能讓人學到很多東西，學到什麼全看你自己。
本文是擔當力案例系列中的第二篇：努力卻不爽的員工與無辜的主管。
正文
案例陳述
案例主要演員：開發人員小A、小A主管（B），小A主管的主管（C），小A所在項目PM（D）。
某日，小A因爲處理一些家事需要提前下班，向其主管B請假，將缺席團隊內部的1個分享會議。後因當天項目上有些事情需要處理就一直在忙於項目處理，此時主管看見小A還在，就通知小A參加會議，小A沒有去。但事後他擔心主管會對他產生意見，於是找到B的主管C表達了自己想好好投入項目的想法和這個擔心，C傾聽了小A的想法後肯定了他對項目投入的想法很好，建議他可以直接找到自己的主管B坦誠地聊聊。
因爲這個分享對技能提升非常重要，第二日，主管B安排小A和另外幾個同學補做一次業務分享。小A認爲主管B對自己已經產生了意見而故意安排這個事情，小A情緒激動地找到自己的項目經理D傾訴。當天正好有一個線上問題需要緊急處理，但小A也提前早早離開公司。
項目經理D感覺此事比較嚴重，故第一時間向HR和C反應了此事，希望HR和C能介入此事。HR第一時間找到主管B反映了此事，主管B感覺非常驚訝。因爲很認可小A，並且希望他在缺席後能提升技能才如此安排的。但讓人奇怪的是，第二天早上，小A主動向主管B道歉，認爲沒有能處理線上問題是自己做得不對。主管B也藉機找到小A進行了溝通，溝通後小A情緒已經恢復，繼續正常工作。後來，小A還認爲要求他補上的業務分享對他幫助挺大。
目前一切完好，不是嗎？問題得到了解決，沒有人在此過程中受到傷害，一切都回到了問題發生前。還有什麼不滿意的呢？
從“上帝”視角，你認爲能夠拿到更好的結果嗎？假設你就是A、B、C、D四位同學中的一位，你有沒有可能比他們做的更好？（案例是研討學習的好工具。花一些時間，寫下你的方案。如果能夠有人一起討論就更好了。）
基於問題的解決方式
基於問題的解決方式最爲常用，發現問題，解決問題，沒有痛就不用改。針對案例，問題解決的一般步驟包括：觀察現象、收集信息、分析問題、制定方案、執行方案、執行並評估效果。
1. 觀察現象
1）小A有擔心，不直接找主管B，而找到主管的主管C；
2）小A沒有接受C的建議；
3）小A懷疑主管針對自己，找到項目經理D；
4）D沒有找B，而是去找HR，HR去找B；
5）B很驚訝；
6）小A爲什麼道歉？
2. 收集信息
1）小A是一位工作年限較長的同學，平時就謹小慎微。最近表現很積極，非常想拿結果，最近把項目團隊裏面的同學逼得很緊，經常加班。小A在項目中常常主動搶着做一些髒活累活，但其他同學反饋不敢把更重要的活交給他，擔心他扛不下來。小A曾經受過主管B的打擊，不太想和他交流。小A在事後認爲這是個小事。
2）B是個空降到崗半年的新主管。剛來時小A經常找B反映問題。後來因爲小A經常提出抱怨，B曾批評過小A，不要總是用負面的眼光看問題，不要總是看別人的問題。從此小A就不找B了。B的想法是，鑑於小A很敏感又愛抱怨，準備採用冷凍降溫法，冷小A一段時間。在中期Review的時候，安慰了小A，認可小A的努力和成績，同時感覺小A積極性還不錯。B認爲這只是個小事，無需大驚小怪。
3）D是該項目團隊的項目經理，深受小A信任。小A經常給D交流信息。D想保護小A，擔心把信息給主管B，主管B會立刻採取行動，這對小A更不好，而且會讓小A有被出賣的感覺。D對項目團隊看的比較緊，擔心主管會插手他的工作，所以與主管交流比較少。D開始認爲嚴重，後來也想把這件事變成小事。
3. 分析問題（還可以聯想問題）
1）小A與B的信任未建立；（聯想到其他主管和其他員工的信任關係）
2）小A的工作方式需要改進，應該直接與主管B溝通；（聯想到其他員工）
3）小A害怕衝突，很敏感，感覺主管B針對他；（典型的屌絲心態，參見《職場有影帝出沒，屌絲們請當心！》）
4）D與B的合作關係有問題；（聯想到D與其他主管的合作）
5）B對小A的方式可能有問題；（聯想到B帶領開發團隊的方式）
6）D對小A的方式可能有問題；（聯想到D對項目團隊的方式）
7）小A把D當做私人朋友還是合作關係？有沒有請D幫助他解決問題，還是隻是傾訴對象？（聯想到小A與項目團隊、開發團隊的合作方式）
8）小A很有責任心，因爲晚上解決問題的時候不在現場，所以覺得內疚，對嗎？
9）小A很笨，連主管B對他好都看不出來，需要被安排，這不，最後還是體會到分享的好處了。
4. 制定方案
問題分析出來了，有時甚至會得出相互矛盾的分析結果，並且如何着手解決幾乎沒有什麼頭緒。在這件事上，似乎也沒有造成什麼嚴重後果，說它是小問題也對。
應該如何做呢？是直接去改變這些人嗎？還是工作安排上有什麼變化？好像很難辦，是不是小題大做了。但不解決吧，我們又看到小A、B、D的工作方式和合作關係都有需要改進的地方，難得有改進的機會，不利用起來又很可惜。
5. 執行並評估效果
即使制訂瞭解決方案，也很難評估，讓執行和評估都變得很難，從而很難有實質性的改進。
從這裏，我們可以看到基於問題的解決方式存在很大的弊端。1）發現多少問題，纔有可能解決多少問題；2）信息總是不足，得到的結論有時甚至相互矛盾；3）你怎麼看問題，就會採用什麼樣的解決方案；4）即使發現和分析出了問題，並不代表就有解決方案；5）在問題沒有造成足夠大的傷害之前，去解決它有難度，甚至受到抵制；6）有了解決方案，不代表有評估效果的方法，而沒有評估就很難改善。
基於擔當力的解決方式
基於擔當力的解決方式是一種提升型的思路，致力於提升整體擔當力，不放過任何一次機會，有痛沒痛都可以提升。（也可以把基於擔當力的解決方式看做一種特殊的基於問題的解決方式）一般含有5個步驟：識別擔當力問題、挖掘信息、分析擔當力提升方案、制訂整體解決方案、執行並評估效果。
1. 識別擔當力問題
主要利用擔當力模型分析各個人員（有時是團隊）的擔當力級別。
1）開發人員小A：因爲小A在項目精力投入上與主管B缺乏交流，判斷小A未達到“承擔分工”級別的擔當力。因爲小A在分享這一事件上的處理，避開主管B，找到項目經理D，判斷其擔當力沒能達到“承擔任務”級別，還停留在“做任務”級別上。
2）主管B：作爲主管，小A的擔當力不足是B的職責，而B並未意識到這一職責，未能做到“承擔職責”。
3）項目經理D：D有兩項職責存在問題，未能做到“承擔職責”。首先是未能讓小A意識到自己的工作職責，幫助小A與主管B建立正常協作關係；其次是未能在小A傾訴問題後，與B一起協作解決問題。
4）主管的主管C和HR：主管B和項目經理D都未能達到“承擔職責”級別，C和HR應該承擔起該職責。
2. 挖掘信息
根據平時工作表現和背景信息驗證上述擔當力級別的判定是否正確？
1）小A：有一定技術能力，但成長較慢，不大敢託付重任。工作挺努力，一心想拿好結果，對工作該誰做意識不是很清晰，搶着幹，導致結果還不夠突出。與同事和主管協作關係不暢，平時怨言會多一些。小A的績效不夠好，成長不夠快是否與較低的擔當力有關呢？
2）主管B：作爲新主管，整體團隊氛圍明顯改善，有激情有成效。很關心團隊氛圍，很關心結果，但對項目中的同學基本採用放手的方式，輔導不多。在項目中與項目經理配合得也比較少。
3）項目經理D：思考比較全面，顧慮比較多。在項目工作中做的非常細緻，項目團隊員工比較認可。擔心主管插手破壞自己的項目管理工作，有把主管攔在項目外面的行爲。D在項目團隊中的分工也有些問題，至少小A對分工的認識不是很清晰。
3. 分析擔當力力提升方案
1）小A：怎麼讓小A從“承擔任務”起一步步提升擔當力？“做任務”級別暗示着在分工、職責和目標上存在一定的問題。這一點需要項目經理D、主管B一起幫助他梳理分工，讓他意識到自己的職責。讓他意識到好結果是需要在正常的協作關係基礎上的，而一味避免衝突無助於建立正常協作關係。
2）主管B：主管的職責是推動團隊成員擔責。從小A當前面臨的情況可以看出，B對職責、分工認識不夠清楚，是他幫不上團隊成員的重要原因。另外，和團隊成員建立正常協作關係是主管的職責，以批評的方式拒絕了小A的抱怨似乎並不是合適的方式，這讓小A承擔的意願進一步降低，可以在和他每次交流的時候創造更輕鬆的氛圍，引導他從這些負面的信息中找到職責分工，找到自身價值，和小A建立正常的協作關係。再次，與項目經理D建立正常協作關係是主管B的職責，似乎主管B在這個過程中沒有意識到。
3）項目經理D：如何從“承擔分工”到“承擔職責”，如何讓B和小A也“承擔職責”？項目團隊的分工需要明確。放下主管破壞項目的擔心，與主管B建立協作關係，與主管B達成目標職責分工的共識，不要畏懼衝突。意識到自己對小A的職責不僅僅是讓小A幹活，而且要幫助小A認清目標職責分工，幫助小A建立與主管的協作關係。
4）主管的主管C：怎麼讓D和B達到“承擔職責”的程度，意識到上述問題並採取行動？
4. 制訂整體解決方案
本事件已經是過去式，可能有人會覺得馬後炮式的分析幫助不大。的確，如果事先按照擔當力提升方案進行處理，這次衝突可能根本就不會發生。如果當時有更好的分析和應對，這次衝突能夠取得更好的效果。再不濟，事後的剖析也能讓人改變後續的工作方式，從而幫到未來的我們自己。
5. 執行並評估效果
在擔當力提升方案中明確了擔當力提升目標，利用擔當力模型和擔責七步驟可以方便快捷地評估相關人員的擔當力狀況。
對比兩種解決方式
基於問題的解決方式有如下特點：1）基於問題的解決方式是我們每個人自然具備的能力，所以不需學習可直接使用，只是效果就差強人意了，沒有有效的框架來指導思考能力的提升，而且不易傳承；2）基於問題的思考方式受限於每個人的思維深度和廣度，不同人解決問題的方式有巨大差異，很多時候只能解決表面化的問題；3）從發現問題開始，我們以把問題域進行了分拆，所以最後的問題解決方案往往是局部優化，不知不覺就陷入了還原論；4）步驟較多，需要的輔助信息比較多，並且即使找到了問題也不容易找到解決方案，找到解決方案也不一定能評估，難度高但效果不一定好；5）解決問題的動力來自於感受到的傷害大小，在問題剛冒頭的時候往往解決問題的動力不足，但受到足夠大的傷害後纔來解決，是不是有點晚了呢？
“所有問題歸根到底都是人的問題，而人的問題歸根到底是擔當力問題。”應用擔當力模型能夠幫助你快速定位、分析問題，而解決了根源上的擔當力問題，表現出來的那些問題都會隨之改善。
但是學習與應用擔當力模型需要在下面幾點上付出特別的努力：1）學習和應用擔當力模型將導致工作方式的轉變，並需要時間來修煉；2）應用擔當力模型需要事先不斷對目標、職責、分工等進行梳理，相當於把工作做在前面，不能再像以前那麼隨意（雖然這是管理者本來就應該做的）；3）擔當力模型主要是一種評估方式，評估現狀，評估解決方案的效果，提供解決方向的指引，但是它並不直接解決問題；4）擔當力的提升是一個持續的過程，它很可能不夠快，需要克服快速解決問題的誘惑；5）在剛開始不熟練的時候可能出現效果不佳的情況。
後記
我們往往對問題以及問題的解決充滿了興趣，卻很少花心思優化我們解決問題的方法。然而，磨刀不誤砍柴工，對於我們現在碰到的和未來將碰到的成千上萬甚至更多的問題，解決問題方法的一點點優化將帶來巨大的影響。擔當力模型是我用來解決團隊工作問題的方法。對於它爲什麼能夠更高效地解決團隊工作問題，你怎麼看？
參考
1. 《擔當：如何組建靠譜的軟件研發團隊？》http://vdisk.weibo.com/s/kjzdB
2. 《職場有影帝出沒，屌絲們請當心！》http://www.ituring.com.cn/article/19394
3. 《擔當力模型簡介》http://www.ituring.com.cn/article/15853
4. 《擔責七步驟與擔當力》http://www.ituring.com.cn/article/15949
5. 《我愛職責，我恨分工》http://www.ituring.com.cn/article/16648
6. 《案例1：低迷的產品研發團隊》http://www.ituring.com.cn/article/22247