ERP與管理模式

 ERP是在西方產生和發展起來的，它是與市場經濟緊密聯繫在一起的，是市場競爭的產物。而我國20世紀90年代以前還處於計劃經濟時期，市場機制不健全，ERP整合企業資源的功效在我國企業中無法實現。而今天，隨着我國市場化進程的加快，中國企業開始呼喚ERP的應用。信息技術高速發展，Internet化解了時空的界限，導致全球化競爭無法迴避，集中式管理模式將成爲未來集團企業的新型管理模式。

集中式管理——Internet時代的必然選擇

在Internet時代，市場競爭的全球化，集團企業由於其跨地域、跨行業、經營多元化的特點，使其具有普通單一企業所無法比擬的資金、技術、市場優勢。集團採購、銷售、協作的地域範圍不斷擴大，在全球各洲、各大區都有分支機構，合作伙伴遍及世界各地。但同時，集團企業也由於其規模的龐大、管理的分散化引發出許多問題，不能很好實現其集團的規模優勢。

一、Internet時代集團企業面臨的難題

1.權力制約、協調難。由於集團企業的經營規模日益擴大、產品日益多元化、地域分佈日益廣闊，使得集團管理的廣度和深度日益加大，需要集團管理實行專業化分工、分權管理。但是由於缺乏有效的管理手段做支持，分權無法保證集團對下屬機構的有效監控，使管理專業化變成管理分散化。集團無法做到事前計劃、事中控制、事後分析，造成管理粗放、監管不力，增加集團的經營風險，甚至導致集團破產的惡果。

2.資源集中、優化配置難。由於集團公司管理複雜、缺乏有效的協調手段，下屬機構各自爲政，影響內部合作，集團整體資源得不到有效利用，造成重複勞動、效率低下等問題。集團資金管理方面，資金分散、利用效率低，資金使用成本高，資金體外循環和下屬機構私設“小金庫”的現象屢見不鮮；營銷體系上市場資源不能整合，造成銷售渠道紊亂、商品不能共享渠道、銷售費用投入巨大而無效；採購管理上，不能實現集團採購，存貨成本居高不下；庫存管理方面，物流流轉不暢，商品不能及時送達客戶，物料不能及時供應生產，缺貨與庫存積壓現象並存。這些導致集團無法實現其規模經濟效益，資源浪費嚴重，集團的整體優勢也就無從談起。

3.信息及時共享、反饋難。信息不能及時充分共享的矛盾突出，集團中“信息孤島”林立。如銷售部門不能及時掌握可用庫存信息，不能及時瞭解銷售訂單處理情況，不能及時知道產品價格變化情況；倉儲部門則不能及時掌握市場銷售情況、可用庫存情況，無法確定合理的安全庫存量；同時集團總部也不能及時瞭解下屬機構生產經營情況，不能實時監控集團資金流轉狀況，無法形成科學的決策。信息的共享、反饋難，集團就無法適應當今快速多變、全球化競爭的市場環境，集團的生存和發展將面臨極大的挑戰。

二、如何解決集團企業面臨的問題

上述的難題根本癥結在於：集團超大規模的客觀現狀要求管理分工化，而集團整體戰略的發展又要求內部資源優化整合,而兩者往往得不到有機統一。如何解決集團企業所面臨的問題？相信只有採用集中化管理思想，在戰略上實行集中監控，整合所有資源，在戰術上實行分佈式經營，做到既減低經營風險，又實現規模經濟優勢，達到集團戰略目標。那麼如何有效實現集團集中監控？是法治？人治？還是ERP治？

法治？多年來國家及企業內部出臺了的大量政策、法規、制度來實現對集團企業的有效控制。單從加強集團的財務信息質量角度談，國家專門出臺了會計法、企業會計準則、股份有限公司會計制度、行業會計制度、會計制度的補充規定等等。集團企業內部也制定了一系列規章，如財務人員崗位職責、相關內審制度等等。但是會計信息失真情況仍然嚴重，據統計，全國80％以上的企業會計信息存在不同程度的失真，這直接影響了集團企業的科學決策。

人治？應該說國家和企業在這方面也下了很大的力氣，如實行會計委派制、國家稽查員制度等等，通過外部人員的介入來達到強化監控的目的。但是它也存在着執行成本高、派駐人員不熟悉業務、受監控單位腐蝕賄賂等弊端而不能實現預期目標。同時法治與人治都存在一個重大的缺憾，即缺少一個將制度貫徹執行的有效手段，缺少一個信息快速反饋的載體對集團集中監控提供有力的支撐。

ERP治？因爲ERP藉助現代網絡通信技術，可以對整個集團的資源進行整合，實現集成化應用，建立企業決策完善的數據體系和信息共享機制。所以說，ERP治可以實現集團集中式管理，實現集團集中監控，實現集團規模經濟。目前，越來越多的企業，尤其是大型集團企業，如聯想、海爾、一汽大衆、長虹、康佳、華爲、小天鵝、美的等在近幾年內大規模實施ERP，並取得了可喜的成效。如聯想過去需要一個月才能做出的集團財務報表，現在只需兩天就可以實現。一汽大衆原來測算的年保本點可能需要達到生產8萬輛汽車，現在利用先進的管理技術經重新測算成本構成後，通過積極開發一些盈利高的汽車產品，最後實際生產3.5萬輛就可實現保本，1997年的生產銷售超過了4.2萬輛，年底盈利2億元。

這些成功的例子說明，成功的ERP系統必須依照集中式管理思想來構建，特別是對於大型的集團企業。全方位地整合了企業的內部資源，大幅度地提高內部效率，從而更快、更好地應對市場的變化。如果企業管理信息化建設上缺少統一的整體規劃，子系統雖然能夠局部運行，但信息未在整個集團管理範圍內共享，形成各個“信息孤島”，價值流不能實現與物流、信息流的同步控制，就無法實現規模經濟優勢。

 

實踐證明：人治、法治、ERP治三者不是孤立存在的，而是共同發揮作用。

集中式管理與集權、分權的關係

集中式管理思想實現方式必須是藉助現代網絡通信技術，建立企業決策完善的數據體系和信息共享機制。集團企業構建ERP系統應以集中式管理模式爲前提，定位在集團總體戰略角度上，而不是集中在單個下屬企業ERP系統的過程自動化，不僅強調集團的各個供應鏈環節間的分工、協作、專業化，更強調集團總部對於整個集團資源的監控和整合。對於集中式管理思想的認識主要體現在三個方面，即權力的集中監控、資源的集中配置和信息的集中的共享。

集權與分權是相對的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權，只有程度的不同。集團規模的大型化發展要求管理組織根據實際需要來決定集權與分權的程度，權力的劃分應遵循“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的原則。由於有信息的快速傳遞與反饋做保證，集中式管理思想構建集團ERP系統正好充分體現了這一原則，使集團管理集權與分權有機協調統一。在集權方面重視方向性、戰略性問題，如集團投資決策、資產組合、計劃、公共服務、人事等。在分權方面重視具體性、戰術性問題，如成本管理、費用控制、營運資金管理等日常事務，集團僅給予宏觀指導。這樣既不影響集團內部各企業的法人地位；又有利於集團總部集中精力，做好市場調研，制訂宏觀規劃，掌握整個集團發展方向。集團總部設立的資源管理中心牢牢控制了集團的資產，對利潤和資金進行集中管理。投資權力的下放並不等於削弱集團的投資調控能力。下屬單位雖有自己獨立的投資權，但每一年事業部都要提前上報投資規劃，由集團企劃投資部根據一年的投資規劃統一安排。

集中式管理在ERP中的實現

ERP系統的設計思想體現在：第一，它把客戶需求和企業內部的經營活動以及供應商的資源整合在一起，體現了完全適應用戶需求的思想，這使得企業滿足市場與客戶需求快速變化的能力增強。第二，它將企業的流程看作是一個在全社會範圍內緊密連接的供應鏈，其中包括供應商、製造工廠、分銷網絡和客戶等；同時將分佈在各地所屬企業的內部劃分成幾個相互協同作業的支持子系統，如財務、市場營銷、生產製造、質量控制、服務維護、工程技術等，還包括對競爭對手的監視管理。ERP系統提供了可對供應鏈上所有環節進行有效管理的功能，這些環節包括訂單、採購、庫存、計劃、生產製造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等。其實質是對企業供應鏈、價值鏈及信息鏈上的所有資源進行統籌規劃和使用。

 

ERP是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件於一體的企業資源管理系統，它幾乎包括一切與管理有關的內容。由於管理組織體系的存在形式是依據其所要實現的功能，是由集團戰略管理思想決定的。因此說，企業管理組織體系要適應ERP，而不是ERP適應管理體系，如果本末倒置必然導致應用失敗。如果集團企業現有的組織模式不適用ERP，那麼就有必要進行業務流程重組(BPR)，依據集中式管理思想構建新的集團組織模式。

 

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ERP在企業管理中的好處和作用

    1、體現對整個供應鏈資源進行管理的思想

    在知識經濟時代僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、製造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，纔能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。換句話說，現代企業競爭不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。ERP系統實現了對整個企業供應鏈的管理，適應了企業在知識經濟時代市場競爭的需要。

    2、體現精益生產、同步工程和敏捷製造的思想

    ERP系統支持對混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩個方面：其一是“精益生產LP(Lean Production)”的思想，它是由美國麻省理工學院(MIT)提出的一種企業經營戰略體系。即企業按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，企業同其銷售代理、客戶和供應商的關係，已不再簡單地是業務往來關係，而是利益共享的合作伙伴關係，這種合作伙伴關係組成了一個企業的供應鏈，這即是精益生產的核心思想。其二是“敏捷製造(AgileManufacturing)”的思想。當市場發生變化，企業遇有特定的市場和產品需求時，企業的基本合作伙伴不一定能滿足新產品開發生產的要求，這時，企業會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用“同步工程(SE)”，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷製造”的核心思想。

    3、體現事先計劃與事中控制的思想

    ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、採購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。

    另一方面，ERP系統通過定義事務處理(Transa ction)相關的會計覈算科目與覈算方式，以便在事務處理髮生的同時自動生成會計覈算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，並進一步追溯所發生的相關業務活動，改變了資金信息滯後於物料信息的狀況，便於實現事中控制和實時做出決策。

    此外，計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業務處理流程中實現，要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發揮每個的主觀能動性與潛能。實現企業管理從“高聳式”組織結構向“扁平式”組織機構的轉變，提高企業對市場動態變化的響應速度。

    總之，藉助IT技術的飛速發展與應用，ERP系統得以將很多先進的管理思想變成現實中可實施應用的計算機軟件系統。

    二、應用ERP與企業的關係

    ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。

ERP軟件在實際的推廣應用中，其應用深度和廣度都不到位，多數企業的效果不顯著，沒有引起企業決策者的震動和人們的廣泛關注。

    1.實施ERP是企業管理全方位的變革

    企業領導層應該首先是受教育者，其次纔是現代管理理論的貫徹者和實施者，規範企業管理及其有關環節，使之成爲領導者、管理層及員工自覺的行動，使現代管理意識紮根於企業中，成爲企業文化的一部分。國外企業實施ERP似乎沒有討論的餘地，全盤接受，自覺性強。其實，辦企業這樣做是天經地義的，而我們還要等待思想提高，觀念更新，有時還要避開鋒芒，遷就陳腐，互相推諉。如果我們不堅決向這些陋習告別，這場全方位的變革就會反覆、甚至夭折。

    2.企業管理班子要取得共識

    要眼睛向內，練好內功，做好管理的基礎工作，這是任何再好的應用軟件和軟件供應商都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實施稱爲"第一把手工程"，這說明了企業的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是一個管理系統，牽動全局，沒有第一把手的參與和授權，很難調動全局。

    3.ERP的投入是一個系統工程

    ERP的投入和產出與其他固定資產設備的投入和產出比較，並不那麼直觀、淺顯和明瞭，投入不可能馬上得到回報，見到效益。ERP的投入是一個系統工程，並不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業管理中的一條紅線。它長期起作用、創效益，在不斷深化中向管理要效益。

    此外，實施ERP還要因地制宜，因企業而別，具體問題具體分析。首先，要根據企業的具體需求上相應的系統，而不是籠統地都上小型機，或者不顧企業的規模上WindowsNT，這樣長期運作，對企業危害性極大。其次，這種投入不是一勞永逸的，由於技術的發展很快，隨着工作的深入，企業會越來越感到資源的緊缺，因此，每年應有相應的投入，才能保證系統健康地運轉。

    4.ERP的實施需要複合型人才

    他們既要懂計算機技術，又要懂管理。當前高校對複合型人才的培養遠遠滿足不了企業的需求。複合型人才的培養需要有一個過程和一定的時間，但企業領導者常把這樣不多的人才當作一般管理者，沒有把他們當作是企業來之不易的財富，是一支重要的隊伍。這與長期忽視管理有關，這些複合型人才在企業中的地位遠遠不及市場開拓人員和產品開發者，而是"輔助"角色，不是政策傾斜對象，這種因素是造成人才流失的重要原因。另外，當企業上ERP時，這些複合型人才起到了先導作用，而一旦管理進入常規，他們似乎又成爲多餘的人，這已成爲必然規律。在人才市場上，複合型人才最爲活躍，那些有眼力的企業家都會下功夫挖掘人才，而這也不利於實施隊伍的穩定。

    總之，條件具備的企業要不失時機地上ERP管理系統，不能只搞純理論研究、再研究，長時間地考察。要首先整理好內部管理基本數據，選定或開發適合自己企業的ERP軟件，條件成熟了就上。

    三、ERP的風險及其預防

    企業的條件無論多優越，所做的準備無論多充分，實施的風險仍然存在。

在ERP系統的實施週期中，各種影響因素隨時都可能發生變化。如何有效地管理和控制風險是保證ERP系統實施成功的重要環節之一。

    ERP項目的風險

    通常人們在考慮失敗的因素時，一般着重於對實施過程中衆多因素的分析，而往往忽視項目啓動前和實施完成後ERP系統潛在的風險。對於ERP項目而言，風險存在於項目的全過程，包括項目規劃、項目預準備、實施過程和系統運行。歸納起來，ERP項目的風險主要有以下幾方面：

    1.缺乏規劃或規劃不合理;

    2.項目預準備不充分，表現爲硬件選型及ERP軟件選擇錯誤;

    3.實施過程控制不嚴格，階段成果未達標;

    4.設計流程缺乏有效的控制環節;

    5.實施效果未做評估或評估不合理;

    6.系統安全設計不完善，存在系統被非法***的隱患;

    7.災難防範措施不當或不完整，容易造成系統崩潰。

    1.戰略規劃

    企業是否存在一個五年的it系統規劃?隨着社會的信息化，IT系統對於企業不僅是工具，更是技術手段。ERP作爲IT系統的重要組成部分，服務於企業的長期規劃，是長期規劃的手段和保證。ERP的目標源於IT系統規劃，是評價ERP系統成敗的基本標準，應依據IT系統規劃，明確ERP系統的實施範圍和實施內容。

    2.項目預準備

    確定硬件及網絡方案、選擇ERP系統和評估諮詢合作伙伴是該階段的三項主要任務，也是ERP系統實施的三大要素。硬件及網絡方案直接影響系統的性能、運行的可靠性和穩定性;ERP系統功能的強弱決定企業需求的滿足程度;諮詢合作伙伴的工作能力和經驗決定實施過程的質量及實施成效。

    3.項目實施控制

    在ERP系統實施中，通常採用項目管理技術對實施過程進行控制和管理。有效的實施控制表現在科學的實施計劃、明確的階段成果和嚴格的成果審覈。不僅如此，有效的控制還表現在積極的協調和通暢的信息傳遞渠道。實施ERP的組織機構包括：指導委員會、項目經理、外部諮詢顧問、IT部門、職能部門的實施小組和職能部門的最終用戶。部門之間協調和交流得好壞決定實施過程的工作質量和工作效率。目前，在企業缺乏合適的項目經理的條件下，這一風險尤其明顯和嚴重。

    4.業務流程控制

    企業業務流程重組是在項目實施的設計階段完成的。流程中的控制和監督環節保證ERP在正式運行後，各項業務處於有效的控制之中，避免企業遭受人爲損失。設計控制環節時，要兼顧控制和效率。過多的控制環節和業務流程冗餘勢必降低工作效率。而控制環節不足又會有業務失控的風險。

    5.項目實施效果

    雖然項目評估是ERP實施過程的最後一個環節。

但這並不意味着項目評估不重要。相反，項目評估的結果是erp實施效果的直接反映。正確地評價實施成果，離不開清晰的實施目標、客觀的評價標準和科學的評價方法。目前普遍存在着忽視項目評估的問題。忽視項目評估將帶來實施小組不關心實施成果這一隱患。這正是ERP項目的巨大風險所在。

    6.系統安全管理

    系統安全包括：操作系統授權、網絡設備權限、應用系統功能權限、數據訪問權限、病毒的預防、非法***的監督、數據更改的追蹤、數據的安全備份與存檔、主機房的安全管理規章、系統管理員的監督，等等。目前，企業中熟練掌握計算機技術的人員較少，計算機接入Internet的也不多。因此，在實施ERP系統時，普遍存在着不重視系統安全的現象。諸如：用戶不注意口令保密、超級用戶授權多人等。缺乏安全意識的直接後果是系統在安全設計上存在着漏洞和缺陷。近年來，不斷有報章披露銀行或企業計算機系統被非法***的消息，這給企業敲響了警鐘。

    7.意外事故或災難

    水災、火災、地震等不可抗拒的自然災害會給ERP系統帶來毀滅性的打擊。企業正式啓用ERP系統後，這種破壞將直接造成業務交易的中斷，給企業帶來不可估量的損失。未雨綢繆的策略和應對措施是降低這一風險的良方。如建立遠程備份和恢復機制;在計算機系統不能正常工作的情況下，恢復手工處理業務的步驟和措施。