需要從IT中交付更多的業務價值
今天的IT預算主要花在了“保持燈亮”上。事實上，大約70%預算被用於維持和運行現有的能力，而只有30%被用於爲業務提供新的功能。企業和IT部門需要找到解決問題的方法,增加現有投資和新投資所創造的價值。最理想的配置IT預算大概是在現有能力上花費55%，在新能力上花費45%爲企業創造價值。
壞數據的商業影響
數據倉庫研究所(Data Warehousing Institute)估計，數據質量問題讓美國企業付出的代價更高,每年超過6000億美元。然而，大多數高管都沒有注意到數據質量問題慢慢侵蝕他們組織的價值。比不必要的印刷更有害，郵費和人事費導致一個組織信譽的緩慢而穩定的侵蝕,客戶和供應商，以及它無法利用商業情報投資根據準確的信息做出合理的決定。
此外，CRM項目未能實現所承諾的價值的首要原因是數據質量差，導致用戶採用差。用戶不會使用不需要的系統向他們提供準確的信息，並且傾向於繼續使用他們以前使用過的任何工具
這有助於他們完成工作。這個問題並不侷限於前臺系統;ERP、SCM等等也有同樣的問題。
量化的業務價值
現在比以往任何時候都更需要組織證明IT投資的價值,爲了讓主動性工作優先於競爭對手。IT項目的日子基於總擁有成本(TCO)的決策已經消失。TCO本身並不能證明決定業務需要看到的價值。在這樣一個有許多創意的經濟體中,爲了爭奪同樣的資金，只有最引人注目的商業案例才能勝出。技術人員必須量化成本削減、成本規避和對頂線的影響。
MDM是一次旅行
公司的主數據管理程序應該是企業範圍內的計劃。然而，通常很難在整個企業中啓動這個主動性工作。關鍵是要啓動與MDM整體企業遠景一致的戰術項目。選擇一個以有限的範圍作爲起點，證明了技術方法和交付更快的業務的好處。這有助於整合中心的技術基礎，並通過有限但受控的數據管理獲得經驗。通過有限但受控的數據管理獲得經驗。當然，要注意即使是這個有限的項目也會帶來可測量的ROI。
一旦MDM的第一次戰術試驗被證明是成功的，公司就應該迅速總結經驗教訓，並在整個企業範圍內爲MDM開發更長遠的戰略遠景。開發一個路線圖，概述企業MDM體系結構，包括源和目標系統，並確定下一輪MDM實現將涉及的實體的範圍。例如，決策可以是是否實現customer和產品主數據，甚至在客戶和產品領域，是否計劃要逐項精通或者去掌握一個又一個的源系統。列出每個可能的選項並計算每個選項的ROI有助於決定選擇哪個選項。
在這個戰略步驟中要完成的三個重要任務是，形式化數據治理方法，創建一個閉環數據質量框架，並在每個重要階段度量MDM實現的ROI。一旦實現了這一點，隨着企業MDM體系結構的實現，MDM旅程將開始形成所需的形狀。下一步是在企業範圍內傳播MDM哲學。在MDM過程的第三步(在企業範圍內採用MDM哲學)中，MDM成爲公司的一部分。信息被識別爲公司資產，因此將更多的信息域放在MDM保護傘下。在企業中標識了更多MDM項目，並擴展了現有實現的範圍。績效標杆和衡量績效的持續改進成爲企業的規範。
在MDM旅程中逐步執行這個過程，可以爲企業MDM實現和更高的ROI提供一個合適的、可實現的目標。還應該注意到，採用MDM策略需要進行流程更改並影響許多人的日常工作。將這種變更引入企業需要仔細的計劃和深思熟慮的過程來管理變更工作。