“樸老師，我已經入職一個多月了，每天只是畫原型、寫文檔，很少涉及業務模式、商業模式，我該怎麼提高“，這是工作不滿3個月的同學和我說的。
“樸老師，我要先梳理業務流程，是不是要去實地調研，然後在開始設計，否則我不知道如何拆解需求“，這是還沒入職的同學和我說的。
新人產品經理通常都會發出一種強烈的情緒信號，那就是“激進”，也可以說是熱情，也可以說是衝動，反正就一句話，“我覺得自己能做的不止當前這些，我想要做的更多”。
華爲任正非開除北大高材生的例子，我想大家都應該有所瞭解，一個剛畢業的大學生給華爲寫了一封諫言書，一個沒經歷過大世面的奶油小生，哪裏知道什麼是企業的命脈。不過我還想給大家舉幾個例子。
前幾天微信8年總結，有人說，微信初期的產品經理也是好運，跟上了這趟列車；抖音的產品經理也是獲得了爆炸式的提升。這是天賦嗎？這是時運，他就成功了。
張無忌掉落山崖學得九陽神功，這是機遇好。在光明頂上，雖然表現亮眼，可實際上就是個打手，明教內部傀儡，一直是處在到處救火的位置上，任人擺佈，說來也可憐。
王思聰創業初期就能拿出幾億的資金，這是命好。但是人家會佈局，電競、娛樂、直播等都有產業，他成功雖然看起來容易，但也在背後付出了不知多少。
可是你有什麼
行業就好比馬路，有的馬路很直很平，是康莊大道；有的馬路崎嶇不平，是山林小路。道路決定你能走多遠、多高、公司的上限。
公司就好比汽車，有的是寶馬，有的是奇瑞；有的是燒油的，有的是燒電的。汽車決定你等開多快、開多遠、我們的上限。
我們都是汽車上的乘客，扮演不同的角色。汽車開的高，那麼我們看的也遠；汽車沒油了，我們要去加；汽車胎壞了，我們要去補，這就是我們要做的事情。
我們都希望自己坐的是寶馬，開在康莊大道上，啥也不用幹，你就獲得比別人更多的經驗和視野；可是我們往往都是坐車普通的家用車，開在山林小路，直到有一天並行到了康莊大道上，把我們的家用車改裝成高速賽車，開啓了開掛的人生。
說這些，就想告訴你，想要做產品做的成功，你得經歷的足夠多。
來公司不到半年，你別說懂業務
做了2年多產品，我都不敢說自己對業務十分了解，到底業務是什麼，我需要承擔什麼樣的角色，如何提升業務使用量，都處在探索的階段，沒有通用的模型，只有不斷的實戰經驗。
想當初剛做產品不久的時候，一個阿里產品總監說“來公司沒到半年，你別來和我說業務”，因爲你不懂，不瞭解企業實際面臨的情況，說的都是以個人爲中心的考慮。
正如最開始的兩個例子，你可以選擇去了解，但是你的重點不應該在這裏，如何將一個需求精準化落地纔是應該去做的，沒有不打仗的兵就能當將軍的。每個階段都有重要的事，初期就是要高執行，出結果，而不是一上來就考慮佈局、戰略方針；當你一步步的都把坑走了個遍，更高的位置也只是時間問題。
產品經理不經歷點事故，是無法成長的。你說滴滴沒經歷過安全事故嗎？你說抖音沒經歷過監管嗎？你說淘寶沒經歷過假貨嗎？這些都是經過報道，事件升級，然後做出反應。如果你不經歷這些，心裏會有一根緊繃的弦麼！
在往小了說，你沒經歷過個人決策失誤嗎？你沒經歷過用戶負面反饋嗎？如果這些你都經歷過，那麼就能對業務有更深的瞭解。
再聊聊商業模式
商業模式是探索出來的，也是厚積薄發的。不僅是考慮賺錢，還有成本和風險。
一個同學和我說過商業模式怎麼怎麼樣，幫助公司破局，實現盈利。後來我和他討論了下，用戶價值和商業價值，哪個先哪個後？是應該先滿足用戶，還是先滿足利益。後來這個話題戛然而止，其實我們心裏都清楚，有用戶才能產生價值。
曾經我和老闆說，我最想提高的就是商業能力，希望能讓我接一個商業化的項目。一年後，我依然很關注商業，但是不再強求商業，因爲要實現商業需要一套完整的輸出體系，這是我達成商業要做的一步。
再者，需要思考的不僅僅是怎麼賺錢，更是要考慮如何讓用戶產生價值，當用戶價值產生了，就能通過一定渠道去嘗試商業轉化，當這種模式足夠穩定後，才能大面積鋪出渠道，實現銷售利益的可見行。
還有，需要考慮成本和風險。阿里投資了10億佈局雲端，做了10年，才真正實現盈利，這10年當中成本，如果失敗了的風險，你有考慮過嗎？
當你對手中的資源把控清楚的時候，你便需要考慮每一個決策的風險。當你真正能接到一個商業化項目的時候，你才能更從容的去面對這其中的潛在威脅。
我很想盈利，但是我老闆和我說過，要學會站在更高的層次看問題，不要總是拿着你的競品去看問題，一味的去學別人的商業模式、付費體系，這不適合我們。就你那點利潤轉化，還不夠公司一個月的工資。當時的我覺得有總比沒有強，現在看來還是得學會抓住核心問題，沒有比老闆更想賺錢的。
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