一直以來，我們都在遵循這樣的管理理念：“如果想讓員工提高生產力，就必須先用獎金來激勵他們，然後讓他們知道自己的行爲是受到監控的，以便讓他們保持做事的責任心。因此，很多公司都有部門目標、團隊目標和個人目標，還有一套正式的年度績效評估流程，用以測量績效。”在過去那個相對比較平靜的年代裏，這樣的管理理念或許還很有效，但是面對現在這個瞬息萬變的時代裏，這種相對靜態的模式：“如果你做了什麼工作，就會得到什麼獎勵。”已經開始顯得有些無力了。那麼我們應該採取什麼樣的新式管理呢？
《奈飛文化手冊》就是這樣一本書，它是由奈飛公司前首席人才官帕蒂·麥考德根據自己在奈飛公司工作中積累和總結的管理經驗而寫的，帕蒂曾在奈飛公司工作了14年，可以說她見證了公司由初創，到發展，再到現在的輝煌，並且她都一直參與其中，貢獻她的一份力量。而奈飛最初只是靠租賃DVD爲生的一家不見經傳的小公司，它能從短短的十幾年時間裏，發展到現在----2018年奈飛市值已經超過1500億美元，和亞馬遜、谷歌、Facebook並稱爲美國股票市場“四劍客”，靠的就是它獨特的企業文化。
管理學上有這樣的說法，一個在管理上很成功的組織往往在透明、參與和卓越三個方面做到了極致。
一、透明
奈飛公司內部實行絕對透明的管理，只要不屬於最高機密的財務信息或法務信息，公司一律對員工開放。他們覺得對員工進行培訓常規的課程完全是浪費時間，像什麼衝突管理、什麼人際溝通，但這兩門可是在其它企業中最受歡迎的兩門課程了，他們更願意培訓員工的是公司業務運作和客戶服務的基礎知識，這纔是員工們最需要的，學了就能應用。其它的還包括公司目前的困境是什麼，有哪些主要的競爭對手，正策劃的項目有哪些。。。等等，都會告知公司任何一位普通員工，這樣做的好處是讓員工對公司業務有了深度瞭解，能夠擁有把握全局的高層視角，同時也更能感受到自己與整個公司都必須解決的問題有了真正的聯繫，從而使公司能能夠發現每個環節上的問題和機會，並採取行動。
奈飛在透明化的另一個理念就是”絕對坦誠，才能獲得真正高效的反饋“，要求無論公司員工職位高低，一律要保持人前人後，言行一致，公開批評，禁止背後議論，從上而下都養成了這種絕對坦誠的習慣，同時它真的收穫了高效的反饋。比如在某次會議上，員工威勒瑞與奈飛的創始人兼CEO哈斯廷斯在”是否要把觀衆觀看信息全都發送到Facebook上“出現意見分歧，威勒瑞並沒有因爲哈斯廷斯是老闆就退縮不言，而據理力爭，最後通過A/B測試證明威勒瑞是對的，老闆哈斯廷斯當即承認錯誤，最終避免了一次危機。
舉個不能坦誠相待的反例，1997年韓國的一架飛機起飛後撞上了機場附近的山，造成228人遇難，而在飛機起飛前已經出現了事故的徵兆。在飛機墜毀前，機組的其他人員就提醒過機長，但是由於韓國的那種上下級文化，導致大家在對機長的提醒中採取了特別委婉的口氣，幾乎到了是在暗示的程度，而那天機長又非常疲憊，根本沒聽出來其他機組人員的言外之意，最後造成了這場災難。
奈飛在透明管理上可謂做的已經十分極致了，正面的、負面的，基礎的、高層的，現在的、未來的，幾乎一切公司相關信息，統統開放給所有員工，這是基於對員工的信任，員工也很好的回饋公司，是一個良性循環，更是讓錯誤無處遁形。
二、參與
奈飛在參與方面的一個主要表現就是權力迴歸給員工。你有聽說過公司的假期安排全由員工自己決定的麼？是的，不用懷疑，這是真實發生的，在奈飛開始取消常規休假制度時，美國的媒體都爭相報道過這件事。但它實行後的效果又如何呢？有沒有像我們擔心的那樣出現問題了呢？
我們這裏引用帕蒂在書中原話來說明下效果”大家會在夏天休一兩週假，有時候在節假日休假，偶爾還會休幾天假去看孩子的球賽，就跟沒取消這項制度之前一樣。“和原來沒取消制度前一樣，並沒有出現我們想象中的混亂。
如果只是取消假期制度，也許還不算什麼，奈飛在此基礎上又接連取消了常規的報銷政策和差旅政策。至此，奈飛已經把員工能接觸到時間權力和金錢權力全部迴歸給了員工，員工可以自由地安排自己的時間和費用，參與到日常管理中。
因爲奈飛只招聘成年人， 獎勵和容忍完全成熟的成年人。成年人有能力把控自己做事的方式和方向，而奈飛只需要爲他們提供一個不受限制的環境就可以了，在這種氛圍下，所有人都會朝着一個方向，儘自己最大努力。
三、卓越
奈飛認爲留住人才靠不是優厚的薪酬福利，而是組建一支卓越的團隊一起去做一件偉大的事情。
1.員工與崗位的關係。奈飛認爲員工與崗位應該是高度匹配，如有些許不匹配，管理層就會主動和員工說再見，不是因爲員工不夠努力工作，也不是因爲員工自身不夠優秀，只是因爲員工與崗位不能高度匹配。這應該在其它公司很難遇到的情況，一個公司怎麼會主動勸說優秀人才跳槽呢？而且有時還會向其他公司主動推薦。書中就有講道一個例子，帕蒂在拜訪另外一家公司時，碰到了一位在這裏工作的奈飛前員工，兩人像朋友一樣擁抱，寒暄，讓這家公司主管驚訝不已。這就是奈飛獨特的企業文化，想必你很少能見到這樣的公司吧。
2.現在就開始組建未來的團隊。奈飛能自如應對當今這瞬息萬變的時代，有一個關鍵點就是奈飛自己也在時刻變化。在他們的企業文化裏，提倡”站在6個月後的未來，審視你現在的團隊“，他們也是這樣做的，首先寫下團隊今天沒有完成但6個月後可以完成的事情。然後思考屆時他們會怎樣做，和現在的做法有哪些不一樣。是要開更多的會議麼？還是沒完沒了爭論？大家是更加辛勤的工作，還是處於計劃商榷中？。。。他們是立足於未來，而非只顧現在，因此才能未雨綢繆，經久不衰。
3.按照員工創造的價值進行支付薪酬。這是一件說起來很有道理，但做起來卻不容易的事情。大部分公司都是採取市場平均水平，重要人才也只是按照市場最高水平的65%來支付。而奈飛則保證每個員工都能拿到市場最高水平的薪水，他們看重的是員工爲公司創造的價值，同時也讓員工深切感受自己的價值，進而會更加努力地工作。這又是一個良性循環。
我們可以看的出奈飛在人才管理方面，更加順應時代，首先它是多變且始終是最好的，你與崗位不夠高度匹配，那就請你離開，再另招高度匹配的人才；然後它是立足於未來的，你現在做的再好也不夠，還要看你6個月後未來還能爲公司做些什麼；最後它也是動力十足且高效的，你爲公司創造多少價值決定了你應得的薪酬。
透明的團隊管理理念，人人蔘與的管理制度，爲公司時刻迭代最爲卓越的人才儲備，這樣的奈飛怎麼能不成功？
這樣的奈飛正是帕蒂在《奈飛文化手冊》開篇講的那樣：“偉大的團隊是這樣的團隊：其中的每一個成員都知道自己要前往何方，並願意爲此付出任何努力。”
是的，新時代的管理已經出現，你還要守着舊時代的管理不變麼？