我一直特別擔心把優秀的人才帶到我們團隊。許多年過去了，我現在仍然擔心。作爲一個人事經理經常聽到的一句陳詞濫調是：“你永遠不應該停止招聘！”。這也從側面說明了，招聘優秀的工程師是多麼的難，尤其是在這個時代。爲此，我想記錄一些我個人以及我看到的其他經理使用過的一些經驗——企業在不同階段如何去招聘、聘用和留人。
你在創業公司和在大公司會收到截然不同的簡歷。在這篇文章中，我將分兩個章節分別講述這兩個階段如何招聘和留住優秀的工程師。領英的創始人 Reid Hoffman 在他的新書 Blitzscaling 中分解了公司在兩個不同的階段你需要招聘的不同類型的人，我覺得寫得非常好（我推薦這本書並不是因爲他在書裏面提到了 Jet 公司）。
Hoffman 先生在書中使用軍隊術語作爲例子來說明不同階段你需要招聘不能不同類型的人：
- 在早期你需要去招聘海軍作戰人員，他們已經做好了在沙灘上迎接暴風雨，在非常惡劣的環境下工作的準備。他們爲了生存，分寸必爭！
- 下一階段需要招聘陸軍作戰人員，這個階段的公司擁有了自己的產品，他們需要儘快幫助公司快速建立生存堡壘，併爲公司佔據更大的市場份額。
- 最後，便需要去招聘警察，他們來維護規則、秩序和穩定性。在這個階段，公司應該已經具備了很大的規模，並已經完成了進一步的市場擴張。
書中也提到，你可以指望海軍和陸軍在一起好好工作，也可以指望陸軍和警察在一起好好工作，但是你絕對不要想着海軍能夠跟警察在一塊兒完美配合。雖然他概括的是技術性公司，不過我覺得他提到的“在不同階段所需要的不同類型的工程師”說的尤爲準確。
在初創公司招聘和聘用工程師
當你還在初創公司的時候，招聘高級程序員類似於做企業銷售，這是一個非常漫長而又艱難的過程。你需要不斷地去追求和說服人選，以至於他們願意放棄當下的高薪工作，並冒着一定的風險加入你。這就是爲什麼推薦是迄今爲止最重要的工程師人才來源（譯者：不知道這個結論怎麼得出來的…）。
對早期的初創公司而言，有錢是遠遠不夠的。不要想着因爲有錢，別人就會加入。Jet 當初就是一家資金雄厚的初創公司，但我們跟其他公司一樣，也是掙扎求生，不得不與市場一起發展。其實，僅僅承諾我們有改變市場的雄心和拋出複雜的技術問題是遠遠不夠的，僅僅擁有免費的小食和乒乓球檯也是遠遠不夠的。這些東西，我們以前有，現在也有，然而卻並沒有真正實際去影響工程師的選擇。這些只是加分項，就像提供無限制的休假和大量購買圖書一樣，它們只是在一個薪水還不錯的公司裏面最好應該具備的。如果這些東西便可以把優秀的工程師忽悠進來，那麼我相信，他在這個團隊中也不會長久的。
人們加入初創公司是因爲他們想學習，有上進心，期望成長。從我個人的經驗來看，正因爲這個原因，他們纔會在薪酬方面有一些退讓。就像上大學，意味着你需要付錢給他們教你技能和知識，加入到初創公司自然也意味着你會學到相當多的東西，到最後你會覺得我爲此付出的退讓是值得的。這就是讓一個優秀的工程師冒風險加入的原因。其實，即使你做的事情不能長久，即使這家初創公司倒閉了，你在這裏學的東西，也是終身受用的。
對於很多工程師來說，成長有很多路徑，他們可以去學習新的技能，如一門新的編程、設計和架構。而 Jet 公司就有很多類似的選擇。我們使用 F#，這是一門函數式編程語言；我們在公有云上使用最新、最快的託管服務，讓業務跑得更快；我們有面向領域驅動設計的是事件源架構等等。這些只是新員工過來之後需要做的部分事情，更不用說我們工作的規模和數據的體量是非常龐大的，更不用說我們可以和一羣聰明的人在一起構建一個強大的產品服務上百萬的用戶。
但是，成長從來不僅限於新的技術，對一個高級的技術人員來說，他可以同時兼顧很多事情。比如在初創公司，工程師經常有機會在 Owner 一個系統的同時，去幫助管理一個小的團隊。一般來說，大公司這些事情都是獨立分配給不同的人的。
說到人事經理和技術領導者兩個角色，在初創公司，你能夠有機會同時在兩個方向上成長。就拿我來說，在證明自己能力後的短短幾個月內就獲得了機會擔任兩個角色，我覺得非常棒；即使好幾年過去了，再回想這個夢幻般的成就感，也只有創業公司能夠賦予給我。在大公司，則需要花費很多年才能夠爬上那些階梯，當然，大公司相對穩定一點。作爲工程師，我們需要在成就感和穩定上作出權衡。
我經常跟人們說，一個找對了方向小步快跑的創業公司一個月的產出等於一家大公司一年的產出量。這並非誇大，我們可以從交付成果、創造的價值和人才成長性上來看待這個問題。我看到不少人在小創公司一路從高級工程師走向總監再到總裁，這是在大公司可能需要花費幾十年才能完成的成就。當然，前提是，你需要在前幾年瘋狂地工作。這並不一定適合所有的人，這裏再次強調一下，需要作出權衡！許多人都渴望證明他們有能力，而在大公司他們可能沒有機會去證明。
優秀的工程師在加入創業公司之前，毫無疑問需要考慮的一件事情是，他們能有一個公平環境下，通過努力工作來體現他們的價值。這一點毋庸置疑，十分重要。在早期，我們的 CTO 在這方面做得特別好，我十分欽佩他激勵我們的這種方式。另外一個非常重要的因素是創始人、公司的願景和公司文化。所有的人都朝着一個方向努力才能發揮最大的作用，不要低估一個人帶着一羣人齊頭並進所產生的效果。
在早期初創階段，非常重要的一點是，千萬不能絕望，堅持你的激情，堅守職業道德，保持雄心壯志。如果你期望與聰明能幹的人一起工作，那麼，對自己保持高的要求，至關重要！
如上所述，把這些事情都做好在初創公司不是一件簡單的事情，這需要大量的思考和努力。如果平時不去播種，不寫文章，不回饋社區，不去感受自己與公司的發芽和成長，那麼這些事情是不可能發生的。不氣餒，將這一過程當做企業銷售而不是客戶銷售，這將帶來很大的勝利——給你帶來一個強大的團隊。
在大公司招聘工程師
事情在大公司辦起來會穩妥一些，不像做企業銷售，整個過程會拖上幾個月，它更像是做客戶銷售。客戶銷售意味着需要製作商業廣告以大量吸引可能有購買興趣的客戶。與企業銷售不同，企業銷售需要花費數月時間嘗試向一個客戶推銷產品，而客戶銷售策略更多的是，通過吸引數百上千的客戶進來，然後做好客戶的留存。與大公司的招聘一樣，客戶銷售是一個數字遊戲。
我服務的公司之前是小創公司，現在是一家有錢的大公司，根據我的經驗，那些一線工程師轉爲人事經理後，雖然去大公司應聘和去小公司應聘對待風險的態度不太一樣，但是他們都有一個共同的特點：重視學習、成長、責任感，期望與聰明人一起工作，期望成爲團隊中優秀的一員。
對於一家大公司而言，擁有一種有利於工程職業發展的技術文化至關重要。這將意味着公司擁有一個職業階梯，既支持個人技術貢獻方向的成長，也支持人員管理方向的成長，並且允許團隊將工程師提升爲這兩個角色。也就是說，允許存在 Tech Lead 和 Team Lead（Manager）兩個角色。需要注意的是 Manager 也需要懂技術，我們在招聘 Manager 的時候會詢問很多複雜的技術性問題，並且會準確的在技術上做權衡評估。優秀的技術人員期望被其他可靠的技術人員管理，因爲他們瞭解工作的難度，並且還能在實踐過程中給出適當的指導。
大公司，擁有較多的資源，應該適當允許工程師團隊之間進行高水平競爭。此外，制定明確的晉升路徑，並給工程師設定期望，讓他們確切地知道自己長期努力在爭取什麼。
許多公司都會有：“選一個你喜歡的會議，去吧，我們買單！”。更進一步，建立一支卓越的技術團隊，鼓勵他們對使用這些外部學習福利，這會很有價值。比如 Jet 公司就有這些福利，畢竟我們不是一家小公司了~
一般來說，在你的團隊中創建一個良好的學習文化是非常重要的，當你擴大團隊，特別是僱用較多的初級開發者的時候，尤爲重要。一個好的學習文化是，推動工程師參與到他們所屬的技術圈中去，這可以通過建立小組組織開源、回饋社區來實現。促成優秀的人形成技術小組，他們可以跟蹤團隊的技術債務，並與產品團隊合作，確保系統良好運轉。
許多大公司隨着業務的發展需要與遺留的系統做鬥爭，一件絕對糟糕的事情是，關閉遺留系統，讓團隊隨着時間惡化，最後只能在舊系統上工作。沒有人想加入一個專門維護遺留系統的團隊。對於大公司而言，派發新的工作以及在舊系統上做調整，可能並不是特別那麼方便，但是對留住新的工程師來說，這些事情至關重要。
像 Google 規模的資源豐富的公司，允許讓工程師來重寫系統；對大多數的大公司而言，應該允許讓工程師團隊在遺留的系統之上繼續演進，或者構建一些防止蛻化的中間層等。最重要的是，需要確保這些團隊可以使用新的模式、設計和架構來添加新的功能，這樣才能保證工程師可以繼續發展並保持參與的熱情。
優秀的工程師期望在具有技術驅動的文化的公司裏工作，這也意味着公司能夠讓團隊採用敏捷和現代的方式進行開發，讓擁有業務人員、工程師、產品經理和用研的完整技能的團隊根據他們認爲合適的方式決策。隨着業務環境和客戶的變化，產品的發言權也需要變化，沒有人期望在條條框框中艱難前行，因爲這意味着學習和成長都會變得緩慢。我們可以去看看世界上那些成功的科技公司，即便規模已經十分龐大，但是它們依然可以快速發展。
小結
對大小公司而言，技術驅動的文化對工程師來說都是一種吸引力，公司可以信任團隊最大程度實現戰略，並完成制定的 KPI。以這種方式賦予人們權力，意味着他們將會擁有更大責任感；通過這種方式，他們將獲得鍛鍊和成長；更重要的是，他們會爲自己的所做的事情而感到自豪，因爲這些建設性工作的產出是他們能夠長期擁有的東西。
以上，是我認爲能夠在工程師招聘領域中，發揮作用並長期保留優秀人才的幾種方式。通過這些經過驗證的方法，我們在引進優秀人才及長期保留方面取得了令人難以置信的成功。在我看來，其中大部分與金錢和津貼沒什麼關係。