績效考覈：公平考覈，少做無用功

通用集團的前首席執行官傑克?韋爾奇，號稱“全球第一CEO”，他把通用集團改造成了舉世聞名的因際性大公司。他曾前來中國作演講，有位企業家問了他一個關於績效考覈的問題，因爲通用集團的績效考覈做得非常出色。
這位企業家說:“傑克?韋爾奇先生，我想請問您，在給公司員工設定目標的時候，我們非常痛苦，因爲如果目標設定得不夠公平，不夠合理，員工就會有很多抱怨。
“比如，給某個員工定的目標偏低了，他就佔便宜了;反過來，給他定的目標過高了，他就吃虧了。這樣一來，就造成了一些不公平的因素。所以，我們是不是就不需要定目標，不需要做績效考覈，不需要這個系統了?”
傑克?韋爾奇非常聰明、巧妙地回答了這個問題。他說:“這位先生，我想問你，國家有沒有法院，法院會不會出現冤假錯案?會不會有人本來要判處死刑，結果卻無罪釋放了?
“由於冤假錯案產生了不公平，我們是不是就要把法院這個系統全部撒銷呢?不是。因爲如果沒有法院系統，國家何以稱之爲國家?同理，如果公司沒有設定目標，沒有績效考覈，那麼它就不是公司了。
“設定了目標就要考覈，這裏面雖然可能會有一些不公平的因素，但是不會影響整套模式的合理性。
其實，這位企業家的一番話也有一定的道理:如果績效考覈保證不了公平，那麼它就有可能起到反作用。但是，我們應該做的是盡力使這個模式更加公平、更加合理，而不是因爲它存在一定瑕疵就否定它。
可能在實際運作中，某個部門、某個員工真的吃了一點兒虧，因爲企業把目標定得過高了。但是如果你吃的這個虧，能夠維持整個企業的正常運行，那麼我覺得，你是有貢獻的。我們要站在企業發展的角度來理解績效考覈。
那麼，我們怎樣做才能使績效考覈模式更加有效呢?
在進行考覈的時候，有很多企業是先射箭再畫靶子。其實，在射箭之前應該先有靶子。這個靶子是什麼?就是目標。另外，靶子設好之後，我們還要把得分的規則確定清楚。
比如，射中環心得100分，每往外射1環少得10分，直到最低得0分。這時候，下屬射出去一箭，讓你來給他算分，你就心中有數了。因爲靶子上每一環代表的分數都是不一樣的。
但是，如果下屬只得了70分，卻讓你幫他改成90分，你該怎麼辦?即使他和你關係很好，你也不能幫他改。或者，你不喜歡他，但是他得了90分，你同樣也不能給他改成70分。爲什麼?因爲這個分數是客觀的，是一個事實。
進行績效考覈，一定要先畫靶子，即先制訂目標，而且你還要在工作之前就把規則確定好，這樣考覈，纔是科學、公平的。
如果沒有目標、不設靶子，就會存在很多問題:一個人會把箭射向任何一個地方，甚至忽而射向這邊，忽而射向那邊，完全憑感覺進行。最後，這個人箭射出去不少，卻沒有一支是企業所期望的。
沒有目標的最大弊端就是無效工作。美國管理協會曾經作過一個研究，結果表明，企業員工每天的工作約有48％都是無效的。這是什麼原因造成的?其實不是員工不做事，也不是他們故意偷懶，而是由於沒有目標，他們做了一些無用功。
儘管如此，員工也不會因做了無用功而覺得愧疚，因爲我們中國有一句老話:“沒有功勞，也有苦勞”。可是，仔細思考一下，企業需要你的這個苦勞嗎?你爲什麼要有這個苦勞呢?你的這個苦勞會不會給企業造成資源的浪費?
在企業規模還很小的時候，老闆親自指揮員工做事，其實這種指揮，就是一種目標導向，只是此時人們沒有意識到這一概念。
當企業規模慢慢變大，員工數量從原先的幾人、十幾人，發展到二三百人甚至是上千人之後，如果管理者不有意識地以目標爲導向對員工進行管理，那麼不久之後，管理者就會發現，整個企業的努力方向是混亂的。
企業在什麼時候最有力量?在所有人都朝着同一個方向前進的時候。因此，企業應該通過目標來引導員工的工作方向和工作行爲。員工無效工作的原因，往往是由於企業的管理沒有形成目標導向，或者員工沒有按照企業的戰略目標去做事。如果員工做了無用功，那麼無論他多麼忙碌，他的工作也沒有實際價值，因爲他工作的結果不是企業所需要的。
因此，要想讓員工的“苦勞”變成“功勞”，最好的方式就是設定明確的目標，並且告訴員工他需要做什麼。