作者：Infosys 首席咨询顾问 林文彬
供应链变革项目生命周期管理手法
SCORE方法论将供应链变革项目生命周期分为五大阶段 :
(一) Scoring评价阶段
透过第三方(一般为外部顾问)与企业高阶主管 (甚至战略客户与供货商等供应链伙伴) 进行访谈,并依据SCOR模型的绩效指标来搜集公司供应链的实际表现,比较公司战略、竞争态势与内部资源限制……等因素后,提出对该公司供应链现状竞争能力的评价 , 以及建议应该专注的变革焦点等提案 , 借由工作会议形式引导公司高阶经营层定出供应链设计蓝图与变革路径。
此阶段一般需要2 ~ 3个月,确切时间视项目最初设定的调研范围（法人组织、地理位置、产品线与业务范畴……等）之大小与复杂性,以及相关数据的完整度与可靠度而决定。
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阶段 |
项目实施步骤 |
主要目的 |
实施期间 |
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Scoring 评价 |
Scoping 定义范围 (S1) |
与公司高阶主管沟通 ,确认项目范围 ( 法人组织、地理位置、产品线与业务范畴), 并明确项目任务编组之初步名单与权责 |
2周 |
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Surveying 分析现状 (S2) |
了解企业竞争环境、供应链组织与运作流程、相关绩效指标之表现 , 并剖析行业发展趋势与企业现状问题点 |
6~8周 |
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Selecting 决定变革焦点 (S3) |
与公司经营层高阶主管举行工作会, 依据企业战略优先级与资源配置状况 , 决定供应链变革蓝图与路径,以及第一波变革焦点 |
2 周 |
(二) Constructing建构阶段
一旦确定第一波的变革焦点后,可以依据SCOR模型五个流程大类（计划、采购、制造、物流、退货）为基础 , 成立五个工作小组 , 并举办供应链变革项目启动大会（Kick-off meeting）, 由企业最高主管向全公司主要利益关系者沟通变革项目宗旨与目标、宣示改革决心、介绍项目组织主要成员、关键里程碑与预计改善成果。
随后 ,各工作小组可以依据SCOR模型所定义的业务范畴、最佳实践、衡量指标、输出输入的信息要素或关联业务……等蓝图 , 进行适合于公司所处的产业特性与供应链特定能力需求的未来方案设计。特别注意 : 完整的解决方案必须包括高度整合的业务运行规则、组织、运作流程与信息系统 ……等提案 ,并确保变革成果与企业战略发展所需要的供应链能力相一致。并借由建立不同的业务场景 , 以财务模拟方式进行方案成本效益分析,以事先过滤低效益或不具持续效益的提案。
在本阶段末期 ,各工作小组组长应向公司经营层简报各项提案的实施范围、变革重点、工作时程、潜在风险与因应之道、所需资源、预计效益与回收期间 , 以获取公司经营层对执行此方案的明确指示, 与对项目投入资源 (预算、设施、时间与人力)的承诺。其次 ,自此阶段开始 , 大量的供应链变革利益关系者会参与变革项目的讨论与设计,为降低受变革人员在项目实施阶段因为负面抵制情绪对公司业务造成的冲击 , 项目小组事先应与事业部门及人力资源部门配合 ,设置变革管理机制与成立沟通窗口。
此阶段一般需要3 ~ 4个月,确切时间视高阶主管在Scoring 阶段所圈选的第一波变革焦点范围（法人组织、地理位置、产品线与业务范畴……等）之大小与复杂性、相关项目人力资源投入状况与输出文件质量、跨工作小组关联设计沟通效率等变量而决定。
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阶段 |
项目实施步骤 |
主要目的 |
实施期间 |
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Constructing 建构 |
Composition 编撰方案 (C1) |
对第一波变革焦点进行未来方案设计, 其包括业务运行规则、组织、流程与信息系统 ……等完整解决方案 |
8~10 周 |
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Cost-effect analyzing 分析成本效益 (C2) |
对解决方案建立不同的业务场景,以模拟各方案实施前后的资源投入与预期实现利益. 事先过滤低效益或不具持续效用的方案 |
4 周 |
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Commitment 承诺项目资源 (C3) |
向公司高阶主管简报各项方案预计效益与回收期间, 取得高阶主管对项目资源 (预算、设施、时间与人力)投入的承诺 |
全案期间 |
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Change managemenet 变革管理 (C4) |
与公司事业部门、人力资源部门合作,设立变革管理机制与沟通窗口, 确保项目实施期间的业务冲击降到最低 |
全案期间 |
(三) Optimizing优化阶段
一旦公司经营层同意实施某个方案 ,工作小组应依据所通过方案的实施范围、变革重点、工作时程 , 依序展开下列四大方向的变革 :
(1) 明确并优化供应链业务运行规则 : 明确供应链运作环节的决策逻辑, 形成具可重复检验性的决策模型 ;
(2) 重新检讨并优化供应链运营组织 : 建立学习型的精益组织 , 并完善绩效考核机制与组织发展蓝图 , 并制定新旧组织的过渡计划 ;
(3) 重新规划端到端的供应链运营流程 :依据最佳实践来建立快速响应的流程, 并确保供应链协同综效最大化 , 并制定新旧流程的过渡计划 ;
(4) 拨开新科技的迷雾 ,厘清公司IT建设的思路与各阶段信息系统发展需要 : 依据企业发展战略建立IT蓝图, 完善IT 基础架构与应用系统功能, 确保供应链信息之安全、实时、共享与集成 。
由于大量的供应链变革利益关系者将在此阶段高度参与变革项目的实施 ,也或多或少真实体验到变革所带来的利益冲击 , 所以应该特别注重变革管理、过渡计划与应变方案的事先规划与布署工作 。其次 ,在上线日 (D day) 前45天应正式成立“项目战情室 (War room)”,并设立多个检查点与 Go / No Go决策会议 ,以便及时与详实的获取各工作小组于方案实施前 (Pre- Go live) 各阶段准备程度( Readiness)等第一手资料 , 并针对所揭露的问题点迅速作成响应 ; 亦可同步搜集实际投入资源与逐步体现效益等量化数据、建立知识管理平台与逐步转移项目管理技能给事业单位干部。
此阶段一般需要6 ~ 12个月,确切时间视项目工作小组的实施范围（法人组织、地理位置、产品线与业务范畴……等）之大小与复杂性、配合变革的事业单位或供应链协同伙伴的资源投入状况与执行结果工作质量、解决方案提供商的准备程度与跨工作小组沟通效率等变量而决定。
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阶段 |
项目实施步骤 |
主要目的 |
实施期间 |
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Optimizing 优化 |
Order 业务运行规则 (O1) |
明确供应链运作环节的决策逻辑,形成具可重复检验性的决策模型 |
4~6个月 |
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Organization 组织 (O2) |
建立学习型的精益组织, 并完善绩效考核机制与组织发展蓝图 |
6~9 个月 |
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Operations 流程 (O3) |
依据最佳实践来建立快速响应的流程, 并确保供应链协同综效最大化 |
6~9 个月 |
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On demand IT 信息系统 (O4) |
依据企业发展战略建立IT建设蓝图, 确保供应链信息之安全、实时、共享与集成 |
8~12 个月 |
