作者：Infosys 首席諮詢顧問 林文彬
(四) Returning收成階段
此階段係指在各項目實施後 (Post Go-live )所採取的各項措施。例如依據SCOR模型所提供的各流程績效衡量指標 ,蒐集並統計各項實施方案的有形與無形效益 , 並評估此項效益的可持續性與排擠效果 ;以及藉由不同層次的項目檢討會議 (工作小組每週會報、項目管制室每兩週會報、經營管理委員會每月會報), 持續追蹤項目成效與改善進度 。
很重要的一點是對項目人員的獎勵。項目管制室與工作小組組長可以依據工作團隊與個人貢獻 ,適度給予金錢及其它攸關員工生涯規劃之獎勵 , 並由項目管制室主辦項目成果說明會,對公司內部與外部供應鏈夥伴倡導執行成效 , 與藉此機會表彰項目有功人員 。
誠然,項目實施不可避免也會帶來一些負面效應 , 例如 :風險趨避傾向高的員工可能會發生情緒不穩定、新舊運營系統替換期間工作負荷加重、對新事務不熟悉所帶來的低作業效率、接受新管理技能培訓的優秀員工另謀高就、舊系統閒置與舊技能員工人事成本負擔……等變數 , 但這些問題應早在變革管理、過渡計劃與應變方案規劃階段就做好因應措施 ,此收成階段只要按計劃執行即可 。
特別需要注意的 ,上述各項Constructing建構、Optimizing優化、Returning收成階段系針對第一波變革焦點所作的各項工作,項目管制室在第一波方案實施日後的3 ~ 6個月內, 應該依據前述方案實施後的穩定程度 , 再度啓動第二波供應鏈變革方案 , 再重複上述 Constructing、Optimizing、Returning等階段之相關活動……
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階段 |
項目實施步驟 |
主要目的 |
實施期間 |
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Returning 收成 |
Realize 實現效益 (R1) |
蒐集各方案的有形與無形效益信息 ,並評估此項效益的可持續性與排擠效果 |
D+3~N月 |
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Refine 修正方案 (R2) |
藉由工作小組週會、項目管制室兩週會、經營管理委員會月會,持續追蹤項目成效與改善進度執行結果 |
D+1~N月 |
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Recognize 獎勵團隊 (R3) |
依據項目團隊與個人貢獻 ,適度給予金錢及其它攸關員工生涯規劃之獎勵. 舉辦成果說明會,對公司內部與供應鏈夥伴倡導執行成效, 與表彰項目有功人員 |
D+1~3 個月 |
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Rearm 推陳出新 (R4) |
項目管制室檢視第二波的供應鏈變革焦點,重複Constructing建構、Optimizing優化、Returning收成階段之具體做法 |
D+3~6個月 |
(五) Embedding深植階段
顧名思義 , “項目”總有結束與解散的一刻 ,但是我們應該把“全員參與供應鏈優化” 、“與時俱進 ,持續改善”的文化深植在企業全體員工心中。 參考SCOR模型所建議的各流程績效衡量指針 ,賦予流程利益關係者承擔相關KPIs考覈指標之職責, 並藉此機會建立目標管理的授權文化 , 使員工擁有自發的使命感與榮譽心。
此外 ,由於SCOR模型講求向上遊的供貨商 (供貨商的供貨商)以及向下遊的客戶 (客戶的客戶) 延伸,所以企業可以思考在實施內部供應鏈變革項目一年後 ,邀請具備供應鏈協同綜效的戰略伙伴, 共同參與某些可快速見效 (Quick Win)的供應鏈協同專案 , 藉由整條供應鏈的營運成本下降、資產配置優化、流程快速響應、作業彈性強化與穩健可靠的運營架構與信息內容 ,來全面提升公司價值與整條供應鏈的競爭優勢。
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階段 |
項目實施步驟 |
主要目的 |
實施期間 |
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Embedding 深植 |
Empower 授權文化 (E1) |
依據新設計的供應鏈運營績效考覈指標 KPIs , 使員工在目標管理的原則下有更大的決策權力 |
D + 1~N月 |
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Enrich 管理細緻化 (E2) |
深植持續改善的企業文化,使公司全員參與供應鏈優化的工作, 建立員工自發的使命感與榮譽心 |
D +1~N月 |
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Extend 外部供應鏈優化(E3) |
邀請具備供應鏈協同綜效的戰略伙伴,共同參與某些可快速見效 (Quick Win)的供應鏈協同項目 |
D +12~N月 |
供應鏈變革管理的重要性
企業在進行供應鏈變革項目管理時,應該注意兩點 : 首先 , 有些活動具有前後依賴關係 (例如 :企業必須完成 “Selecting 決定變革焦點”活動後, 方可進行 “Composition編撰方案”的活動 ) ; 某些活動可以在適當時機平行展開 (例如 : 企業可同時優化業務執行規則、組織設計、運營流程與IT系統建置等工作)。 實施供應鏈變革的公司可以依據實際狀況予以客製化其實施活動與時程長短。
其次 , Commitment承諾項目資源 (公司高階主管對項目的高度支持、 部門主管對所屬人員於項目期間投入時間的允諾、 項目核心人員的全心投入與對工作成果的自我要求) 以及Change management變革管理 (分析利益關係者、 溝通變革衝擊、 評估變革準備度、 編制過渡計劃與應急方案、 建立永續創新變革的企業風氣)的兩大活動是貫穿整個項目的計劃、實施與維護過程。
歷經供應鏈變革項目五大階段時,公司與供應鏈上下游商業夥伴等利益關係者對變革的心理效應會有如下圖所示的高低起伏, 這就是所謂的“幸福曲線”。世界著名管理大師,彼得.德魯克提出:“我們無法左右變革,我們只能走在變革的前面。”變革管理的目的就在於縮小磨合--混亂--懷疑心理過程!!!
圖一 供應鏈變革項目幸福曲線
變革管理的根本目的是取得項目實施成功所必需的利益相關者的支持與承諾，同時促使企業全體員工能接受並適應新的系統與業務流程。具體而言，變革管理必須做到以下幾點：
1. 培養公司與供應鏈上下游商業夥伴等利益關係者對供應鏈變革項目的價值與戰略重要性的認同感；
2. 使整個組織能清楚理解項目實施的目的、影響與進度，應做到所有員工都應理解項目實施的原因、意義及其對整個組織及每個職能、地域實體的影響；
3. 全體員工看到公司高層領導通過實際行動所表現出來的對於項目實施的支持與承諾；
4. 公司保證合理安排員工的工作職責和角色轉換，以及可能發生的組織結構調整；
5. 項目組與業務部門領導、公司決策層之間能進行開誠佈公、及時有效的溝通，從而獲得他們的支持、參與與推動；
6. 項目組內部能進行清楚高效的溝通，以保證項目組成員的工作能協調一致，按時、保質、保量完成預期的交付成果，並得到認同和提升；
7. 保持變革項目有關信息的清晰性與一致性。增強項目進度的透明度，並確保包括各相關業務部門在內的各方瞭解項目的進展;形成雙向交流，就信息源所提出的問題及其回答給予響應。
項目管理是一門藝術，其成敗取決於很多方面，而良好溝通與變革管理是項目成功的最關鍵成功因素。大型供應鏈變革項目不僅僅是一個流程優化工作，而是一場管理變革。如果不能很好地管理和推動這些變革，人與組織的固有 “惰性”將對變革產生消極應付甚至劇烈抵抗，項目管理者不可輕忽!!!
SCORE方法論的項目組織管理
一般公司卻總是輕忽項目組織管理的環節。然而,根據衆多失敗案例的事後檢討 , 不恰當的項目組織配置與模糊不輕的權責分工實爲最根本的 “項目失敗關鍵因素”。圖二爲本人依據供應鏈SCOR模型的精神所設計的項目組織圖 ,已在多個供應鏈變革項目中獲得成功驗證。
圖二 供應鏈變革項目組織圖
“供應鏈變革項目委員會”由公司內部高階主管 ( 例如 : 公司董事長、總經理、事業部副總、供應鏈功能最高主管與項目經理)， 以及外部顧問公司高階主管 (如 : 供應鏈諮詢業務合夥人與項目經理)所組成 , 是一個兼職性工作 (預計每月投入一至二天)。其主要職責包括：
· 協助成立項目管制室 ;
· 參與項目委員會會議，並就項目策略、目標及優先次序等事項做出決策 ;
· 就項目範圍及進行模式，作出清晰的指示。
“供應鏈變革項目管制室”由公司項目人員 ( 例如 : 項目經理與項目協調專員)以及外部顧問公司項目人員 ( 例如 : 項目經理與資深項目助理)所組成 , 是一個全職性工作。其主要職責包括：
· 負責本供應鏈變革項目的整體領導及執行工作 ;
· 作爲雙方(公司與外部顧問機構)的信息傳遞統一窗口 , 確保項目小組及公司管理層保持適時及透明的溝通 ;
· 進行項目時程管理、輸出文件質量稽覈及風險管理等工作 ;
· 計劃及管理日常的項目工作、追蹤及解決問題事項、進行項目管理。
“供應鏈變革專家組”由熟悉行業供應鏈運營特性的外部資深顧問、熟悉應用SCOR模型的高級指導員 , 以及熟悉某類供應鏈信息系統的高級工程師所組成 , 是一個兼職性工作 (預計每週投入一至二天)。主要職責包括：
· 提供供應鏈變革新思維給“項目管理委員會”與“項目管制室”;
· 參與項目初期規劃工作,分享過去項目成功經驗與失敗教訓，降低項目風險 ;
· 參與關鍵方案的設計與實施工作,並適時進行技能轉移 。
“供應鏈運營體系變革項目組”由依據SCOR模型進行範圍定義的五個工作小組(PLAN、SOURCE、MAKE、 DELIVER、 RETURN)所組成 , 具體成員爲公司相關領域的功能主管(總監或經理級) 、公司資深業務專家、公司供應鏈運營單位的分析與實施人員、供應鏈變革管理人員 , 以及外部資深管理顧問 ,是一個全職性工作。其主要職責包括：
· 依據項目實施方法論所描述的各階段工作重點,逐步完成預計的輸出文件與成果 ;
· 準時並詳實的向項目管制室回報項目執行狀況 ,並針對影響項目的異常問題提出建議解決方案 , 並致力解決難題 ;
· 與“IT系統變革項目組”緊密合作, 確保變革方案設計與實施協作天衣無縫 ;
· 與供應鏈運營業務部門人員緊密合作,確保變革項目設計與實施順利成功 。
“供應鏈IT系統變革項目組”系依據信息應用系統類別來進行工作團隊編組 , 具體成員爲公司信息相關領域的功能主管(經理級)、公司信息業務 (軟件、硬件、數據庫、基礎架構…)負責人員、系統測試人員、內部供應鏈支持人員 ,以及外部IT顧問與工程師, 是一個全職性工作 。其主要職責包括：
· 依據項目實施方法論所描述的各階段工作重點,逐步完成預計的輸出文件與成果 ;
· 準時並詳實的向項目管制室回報項目執行狀況 , 並針對影響項目的異常問題提出建議解決方案 , 並致力解決難題 ;
· 與“運營體系變革項目組”緊密合作,確保變革方案設計與實施協作天衣無縫 ;
· 與供應鏈IT業務部門人員緊密合作,確保IT變革項目設計與實施順利成功。