作者：Infosys 首席諮詢顧問 林文彬
n 供應鏈變革績效評估
依據北美地區的供應鏈變革項目實踐經驗顯示 :提升供應鏈運營效率, 可以增強下列競爭優勢 :
(1) 降低成本幅度7.4% ;
(2) 提高核心資產使用效率15%；
(3) 縮短企業訂單處理週期 35％ (由6.5天縮短到4.3天 ) ;
(4) 使庫存成本下降9.4% ;
(5) 現金循環週期縮短19.6 % ;
(6) 62.7%的企業認爲服務水平提高 。
然而 , 大中華地區多數的變革項目缺乏一個客觀的項目績效評價體系, 所以大多數公司只好採用定性 (非量化)方法來描述項目改善效益 , 或者其改善項目與增加公司供應鏈競爭力與提升股東價值的財務指針並無直接關係。
n 建立供應鏈變革績效評估體系的步驟
(一)明確戰略, 定義指標:
· 理解企業戰略
· 明確供應鏈運營戰略
· 訂定供應鏈KPIs與權責部門/負責人
· KPIs定義/編制計算公式/統計方式/數據來源/信息採集方式
(二)分析現狀, 設定目標:
· 理解企業戰略
· 明確供應鏈運營戰略
· 訂定供應鏈KPIs與權責部門/負責人
· KPIs定義/編制計算公式/統計方式/數據來源/信息採集方式
(三)績效考覈, 商業智慧:
· 採集KPIs實績數據/統計分析 / 生成KPI報告
· 透過實時信息系統發送KPI報告到相關權責主管與業務負責人
· 運用KPI數據形成商業智能 /戰略決策支持報告
(四)快速響應, 精益求精:
· 相關權責主管與業務負責人快速響應
· 形成行動方案並跟進改善進程
· 重新優化業務規則/協作流程/組織架構/考覈機制/信息支持等
· 依據KPI實績進行獎勵或懲罰
n 供應鏈運營績效考覈工具
(一)平衡計分卡BSC（Balance Score Card）
平衡計分卡是由哈佛商學院羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓於1992年發明的一種績效管理和績效考覈的工具。1990年代初， 美國諾頓研究所主持並完成的“未來組織績效衡量方法”研究計劃。該計劃最初的動機是認爲現有的以財務會計計量爲基礎的績效計量方法變得越來越模糊，目的在於找出超越傳統以財務計量爲主的績效衡量模式，以使組織的“戰略”能夠轉變爲“行動”。
平衡記分卡的“平衡”意義爲:
· 短期目標與長期目標之間的平衡；
· 財務指標與非財務指標之間的平衡；
· 滯後指標(Lagging Indicators)與領先指標(Leading Indicators)之間的平衡；
· 外部人員與內部人員之間的平衡。
之所以稱之爲“平衡計分卡”，主要因爲它是通過財務指標與非財務指標考覈方法之間的相互補充“平衡”，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、組織的短期目標與長期目標之間、組織的各部門之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效考覈與戰略實施過程。
圍繞企業的戰略目標，利用BSC可以從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面對企業進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實現的指標。
1． 財務方面：其目標是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。告訴企業管理者他們的努力 是否對企業的經 濟收益產生積極的作用。財務方面指標包括傳統的財務指標，如銷售額、利 潤額、資產利用率等。
2．顧客方面：其目標是解決“顧客如何看待我們?”這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個企 業，從時間(交貨週期)、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程 度。其指標可以是送貨準時率、顧客滿意度、產品退貨率，合同取消數等。
3． 內部過程方面：其目標是解決“我們擅長什麼?”這一類問題，報告企業內部效率，關注導 致企業整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業過程。如生產率，生產週期、成本、合格品率、新品開發速度、出勤率等。
4．學習和創新方面：其目標是解決“我們是在進步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業未來 成功的基礎，涉及僱員問題、知識資產、市場創新和技能發展。在當前市場環境下，光有競爭優勢是不夠的，必須能夠保持這種優勢，這就需要不斷地創新 、改進和變化。只有通過發佈新產品、爲顧客增加新的價值、不斷改進運行效率，企業才能 夠進入新的市場，增加收入和利潤。
(二) SCOR模型績效衡量指標
SCOR供應鏈績效屬性使得企業可以依據競爭策略來分析自身能力,並與其它供應鏈進行對比評價。
SCOR明訂了5個核心供應鏈屬性：可靠度、反應度、敏捷度、成本和資產管理。沒有這些績效特性，很難把一個採取低成本運營戰略的企業供應鏈和一個注重可靠性和績效的企業供應鏈進行比較。
和SCOR當中的流程元素一樣，SCOR模型中的許多指標也是分層級的。與績效屬性直接相關的是第一層級的戰略性指標。這些第一層級的指標可以衡量一個組織是否成功地在市場內佔據所期望的定位。
第一層級的指標來自於第二層級的計算統計，第二層級指標一般和更窄化的流程子集相聯繫，例如，配送的績效是根據一個承諾日期的按時與如數交付的產品總數所計算得出。另外，指標（診斷標準）被用作診斷計劃與執行的偏差，例如，一個組織可能希望驗證需求日期與承諾日期間的聯繫度。
例如:供應鏈可靠度的指標可以細分爲:
· RL.1.1- 完美訂單履行率
· RL.2.1- 全數配送訂單百分比
· RL.3.33-配送品項準確性
· RL.3.35-配送數量準確性
· RL.2.2- 按對客戶承諾日期的配送績效
· RL.3.32-對客戶承諾日期的完成時間 客戶接收
· RL.3.34-配送地點準確性
· RL.2.3- 單據文件的準確性
· RL.3.31-合規文件的準確性
· RL.3.43-其它所需文件的準確性
· RL.3.45-付款單據準確性
· RL.3.50-貨運單據準確性
· RL.2.4- 完美條件
· RL.3.12-無誤安裝率
· RL.3.24-已收貨訂單/品項行無損壞率
· RL.3.41-已配送訂單無貨損
· RL.3.42-已配送訂單無缺陷
· RL.3.55-質保和退貨
供應鏈敏捷度的指標可以細分爲:
· AG.1.1-上調供應鏈靈活性
· AG.1.2-上調供應鏈適應性
· AG.1.3.-下調供應鏈適應性
· AG.1.4-整體風險值
而AG.1.1-上調供應鏈靈活性指標的定義與下一級的流程指針爲:
|
定義 |
• 在無事先計劃下,實現持續增產20%所需的天數 • 季節性波動不考慮爲非計劃性因素 • 天數單位爲自然日曆日 |
|
計算公式 |
採購、生產、配送、採購退貨、配送退貨五個環節,分別達到持續增加20%產能所需天數中的最大值 |
|
分解的各環節 績效考覈指標: |
• AG.2.1 採購能力上調作業柔性 • AG.2.2 生產能力上調作業柔性 • AG.2.3 配送能力上調作業柔性 • AG.2.4 採購退貨能力上調作業柔性 • AG.2.5 配送退貨能力上調作業柔性 |
(三)SCORE方法論的項目績效衡量系統
價值樹模型實際上是在指標之間尋找對應的邏輯關係，在價值樹模型圖上分別列出你公司的戰略目標，對應的關鍵績效指標（通過戰略重點與目標轉換得到的）及驅動這些指標的關鍵驅動流程及對應的指標，在最後的可能涉及部門一欄中你還可以填入與該指標關聯的部門（這是你在後面進行部門指標分解的參考依據）。
應當指出流程分析所獲得的一些指標對你進行價值樹分析有極大的幫助，特別是在內部運營指標價值分解中，往往一個一級流程指標的驅動指標就是二級子流程指標。例如新品上市週期（指從研發立項至可量產）指標事實上由企業內部研發與中試兩個流程驅動，規範的研發與中試流程是提高企業創新速度的關鍵成功要素。爲此該兩個流程指標研發週期、中試周期、樣品交驗合格等指標都是驅動新品上市週期指標的價值要素。因此，結合流程分析對於指標價值分解，特別是內部運營指標的分解有着十分重要的意義。
本研究創新的SCORE方法論採用價值樹 (Value Tree) 的邏輯 , 將SCOR模型第一階層績效考覈指標 , 與企業財務指標直接掛勾 , 找出可提升績效的供應鏈作業環節 。
例如 ,企業想要縮短“ 現金週轉天數”(Cash-to- Cash Cycle Time ),可以由三方面尋求改善 : Days of Sales Outstanding (應收帳款天數)、Inventory Days of Supply (存貨供貨天數)、Average Supplier Payment Period (應付帳款天數 ) ;而要降低 “存貨供貨天數” 可以從管理需求、供需匹配、存貨管理與物流計劃與運輸四大方向着手,並且由SCOR模型的第三階層流程KPIs (如MPS準確率)來衡量其變革改善幅度 。
