1. 一個項目在啓動階段會進行量級估算，準確範圍是-50至100%。2000版的量級估算準確度爲：-25%到+75%。參考：PMBOK2004 P161 CH P137 7.1 成本估算。
2. 質量控制通常先於範圍確認執行，但這兩個過程可以並列進行參考
3. Cost-plus-fixed-fee(CPFF) 成本加固定費用合同。成本補償型合同包括成本加固定費用（CPFF）、成本加酬金或成本百分比（CPF、CPPC）、成本加鼓勵酬金（CPIF）。
4. 確定並交付所要求的質量與等級水準是項目經理和項目管理團隊的職責。
5. 常見領導風格（對團隊）：1、獨裁（autocratic）：領導者自己做出決定；2、自由式（Laissez Faire）：對下屬放任自由，適合科研、研發類項目；3、民主：共同商議，團隊解決問題，決策慢；對個人的：1、教練：手把手；2、委派(Delegating)：告訴下屬目標及可以使用的資源；3、指導(Directing)：告訴團隊成員在什麼時候如何完成任務。
6. 權力的類型：1、正式權力：由於你的職位所擁有的；2、處罰權力；3、獎勵權力；4、專家權力：由於個人經驗而具有的權力；5、參考權力：由於和某個有權勢的人有些關係而擁有的權力。
7. 成本管理過程及其使用的工具和技術因應用領域的不同而變化，一般在項目生命期定義過程中對此進行選擇，並在成本管理計劃中記錄。成本管理工具的指定不在成本管理計劃中!
8. 只要檢查單被使用（作爲質量控制過程的輸出），完成後的檢查單都是項目記錄(Project record)的一部分。
9. PMI的觀點，不推薦提供超出範圍的服務，如果已經作了要獲得客戶認可。
10. 失敗成本又稱爲低質量成本。參考：PMBOK2004 EN P186 CH P157 原文。
11. 當有重大項目重大變更時，項目經理必須嘗試影響該變更降低其對項目影響，通常項目經理做些列事情：1、與團隊成員對變更影響進行評估；2、讓客戶理解變更的影響；3、如果變更是必需的，則執行變更控制通過CCB獲得批准；4、如果變更被CP批准，則更新項目計劃；5、將更新後的文檔分發給項目干係人。這道題還有可行選項：完成這個項目後啓動新項目。
12. 對項目經理重要的個人要求依次是：與他人合作，溝通、領導管理等。因爲項目經理需要花費80%的時間來溝通。
13. 在平衡矩陣中，項目經理不會具有所有權限，但通常爲全職。弱矩陣中項目經理多爲兼職。
14. 殘留風險指在執行風險應對計劃仍殘留的風險，通常是可接受的。次生風險指由於執行風險應對計劃直接導致產生的風險。
15. 如果一個風險沒有被風險應對計劃所提及，或者對項目目標的影響超過了最初的預計，原來的應急計劃不能適應，此時有必要執行附加的風險應對計劃來控制風險。
16. 經驗總結過程是信息分發過程的工具。
17. 風險應對策略分析：風險迴避是通過修改項目管理計劃（如減少範圍等）；風險緩解是通過降低發生概率或影響；風險轉移是將風險轉移給第三方。
18. 馬斯洛理論五種需要包括：生理、安全、社會、尊重、自我實現。自我實現包括自我實行、成長和學習的意思。
19. BCR=Payback/ProjectCost=2000/800=2.50。收益指所有收入包括利潤和其他。選擇項目時，BCR越大越好。Benefit等同Payback。
20. 三點估算法：根據概率學知識，對某個估算通過估算最可能、樂觀、悲觀三個值來完成。儘管PERT也會使用三個值，但它用於進度估算過程中，不是活動歷時估算。這個是2004版的改進。
21. 仲裁是對談判的輔助，在談判不易進行時，可以請第三方來進行調節。
22. 績效報告用來展示項目實際的績效信息，這些信息需要和績效衡量基線相比較，進而反映項目實際狀況。
23. 高層管理人員的控制點可以設在工作分解結構工作組合層次以上選定的管理點。在尚未規劃有關的工作組合時，這些控制點用做規劃的基礎。
24. 客戶滿意要求符合需求（如項目必須產生出它期望產生的產品），PMI認爲提供額外的功能不是好的實踐，即便客戶滿意。
25. 常用的積極風險接受策略是建立一個應急儲備金，包括時間、資金或資源，去應對已知或未知的潛在的威脅和機會
26. 質量規劃過程的定義：確定適用於項目的標準和如何保證滿足這些標準的活動。
27. 規劃包（規劃組合）：在工作分解結構中控制帳戶下面，在工作包以上，用於規劃沒有詳細的計劃活動的已知工作內容。
28. 預防和檢查成本、質量規劃成本都屬於一致性成本。
29. 麥克格勒格爾X、Y理論X理論：傳統方法，人們不喜歡工作、缺乏進取心、喜歡經常的指導、只能用馬斯洛低層次需求激勵，以自我中心、對組織需求反應淡漠； Y理論：認爲大多數人：如果給予適當的激勵與支持性的工作氛圍，會達到很高的績效預期；具有創造力、想象力、信心來實現組織目標；能夠自我約束、自我導向與控制、渴望承擔責任、勇於承擔責任；受馬斯洛高層次需求的激勵。
30. 假設情景分析是制定進度計劃過程的工具和技術，需要採用模擬技術來分析不同情境。蒙特卡羅是最常用的模擬技術。通過計算每個活動的歷時概率分佈，計算整個項目的歷時概率分佈。
31. 最常用的模擬技術是蒙特卡羅分析，這種分析爲每個計劃活動確定一種活動持續時間概率分佈，然後利用這些分佈計算出整個項目持續時間可能結果的概率分佈。
32. 合同提前終止是合同收尾的一種特例，可因雙方的協商一致產生或因任意一方違約產生。
33. 失敗成本（又稱爲非一致性成本）包括返工產品、組件或不一致的過程的成本，擔保成本、返工浪費和損失等。
34. 帕累託圖是一種特殊的柱狀圖，根據問題發生的頻率排列，表示有多少結果是由已確認類型或範疇的原因所造成。
35. 在項目生命週期中，前期風險發生概率最大，影響較小（因爲尚未花費太多成本）；後期風險發生概率較小，但影響較大（已經投入很多成本）。
36. 項目協調員Coordinator、聯絡員 expeditor出現在職能型組織當中，協調員權力大，可以向高層管理者彙報，可以做出決策，而聯絡員不能。
37. 項目章程包括的內容：客戶、投資者、其他干係人的需求和期望；商業需求；項目論證；對項目經理的授權等等。
38. 內部收益率是一種特殊的折現率，當淨現值爲正的時候。
39. 沉沒成本的定義：已經投入的，不會影響項目的下一步決策、結果的成本。
40. 項目範圍以項目（管理）計劃爲標準進行測量，而產品範圍以產品要求爲標準進行測量。“Completion of the project scope is measured against the projectmanagement plan, but completion of the product scope is measured against theproduct requirements.”
41. 資源平衡與關鍵路徑法共同使用，因爲關鍵路徑法會得到一個需要超過實際可提供的資源的投入，通過資源平衡通常得到一個比原計劃項目週期要長的進度計劃。這種技術由成爲“基於資源的方法”。
42. 資源平衡通常會導致比最初長的工期。資源平衡是在資源已確定的情況下進行進度計劃編制，不涉及資源的增加、多少。
43. 總時差等於最晚開始時間減去最早開始時間，如果爲負表明需要工期壓縮才能按時完成項目。時差只是個計算結果當然可以爲負。
44. 箭線圖法（ADM、AOA）的特點：用箭頭表示事件，用線表示活動，只是用結束-開始一種關係，使用虛活動來表示活動之間的邏輯關係，注意虛活動（Dummyactivities）和事件都不需要資源。
45. 總時差：在保障不影響整個項目完成的前提下，活動可以開始和完成的機動時間；自由時差：在保障不影響後續活動最早開始時間前提下可以開始和完成的機動時間。
46. 標準差說明風險的大小，標準差越大、表明估計的不確定程度較大，也意味着風險大。標準差=（最悲觀-最樂觀）/6。
47. 工作分解結構的作用：便於組織工作，避免工作因失去控制而拖延，同時爲項目的估計提供基礎。
48. 全生命週期成本包括：開發成本（Development cost）、 生產成本（Production cost）、運維成本（Operating/Maintenance cost）、處置成本：（Discard cost）。
49. 直線法資產折舊速度最慢，稅收優惠較少，要想獲得稅收優惠，就需要多報成本，直線法折舊，每年的折舊費相對最少（與加速法折舊相比較）。（
50. 固定成本一次性投入，可變成本與製造的產品數量有關係。製造10個產品，每個產品成本是10美元，總計爲1000美元。
亞當－北京(55854392)13:46:57
51. 成本估算（estimate）的類別：Order of magnitude 量級估算-25%-75% 項目啓動的時候進行；Budget 預算估算 -10%-25%； Definitive 確定的 -5%-10%項目計劃結束的時候。
52. PMI的理念：管理層對質量問題負80%責任，員工20%責任。
53. 擔保成本是針對在客戶發現質量問題時，進行處理所投入的成本。
54. 質量的屬性可以是主觀、客觀的。質量可以解釋爲客戶滿意、符合規範和要求、適用等，其中客戶滿意是屬於主觀的一種感覺，因此質量包含客觀、主觀兩方面的屬性。
55. 一致性成本是主動投入的成本，屬於預防成本，如培訓。相關知識點：非一致成本，當出現不一致之後採取措施進行彌補所投入的成本，如返工。
56. 項目經理花費在溝通的時間約爲85%。
57. 風險的三個屬性：事件、發生概率、發生的影響。參考PMBOK2004 P238 ：“風險是一個不確定的事件或情形，一旦發生會對項目至少某一目標造成正面或負面的影響”。
58. 應急計劃是針對已識別的風險發生時要採取的措施。針對負面的風險或威脅。權變措施指針對未計劃的風險發生時，要採取的應對措施。是風險監控過程的輸出。
59. 補充知識點：有效進行風險管理的必要條件是信息的透明、準確。
60. 爲避免項目的風險（如質量、進度風險），需要審查供應商的經驗、技能、材料控制步驟，價格不是需要審覈的內容，價格屬於商務部分。
61. 應急儲備金額主要的目的是應對風險，估算方式有三種：按比例分配固定金額、按百分比估算、按照風險期望值估算。其中按照風險期望值最爲準確。
62. 採購文件的稱謂包括：投標邀請書Invitation for Bid (IFB), 建議徵求書Request for Proposal (RFP), and 報價徵求書Request for Quotation (RFQ), 談判邀請書Invitation for Negotiation (IFN), and供應商初期反應 Contractor Initial Response (CIR) ,tender notice
63. 固定價合同的特點：供應商承擔很大的成本風險，在範圍未明確定義的情況下，雙方都有很大的風險，因此供應商最關心項目的範圍。成本保銷合同的特點：買方根據賣方的成本實際使用情況，支付費用，因此買方關注賣方的成本是否真實，所以賣方的成本需要經常被審計。單價合同又名時間-成本合同，根據項目範圍的變化，非常靈活，最爲科學被國際採用。如諮詢服務。尤其當範圍不能確定的時候。（賣人月的方式是此合同方式）
64. 管理儲備金，用來針對任何情況下出現的風險。Cost Budget包括分解到每個工作包上的費用和管理儲備金，共同構成業績衡量基準線。
65. 有效地項目綜合要求加強，對界面關鍵點的有效溝通。
66. 選擇激勵色彩最強的理論，馬斯洛只是激勵理論的基礎。麥克格勒格爾X、Y理論X理論：傳統方法，人們不喜歡工作、缺乏進取心、喜歡經常的指導、只能用馬斯洛低層次需求激勵，以自我中心、對組織需求反應淡漠； Y理論：認爲大多數人：如果給予適當的激勵與支持性的工作氛圍，會達到很高的績效預期；具有創造力、想象力、信心來實現組織目標；能夠自我約束、自我導向與控制、渴望承擔責任、勇於承擔責任；受馬斯洛高層次需求的激勵。期望理論 Expectancy Theory： 人們相信他們的努力很可能會產生成功的結果； 這些人也相信他們會因其成功得到相應的回報；
67. X理論：人們都好吃懶做，是具有惰性的，需要嚴厲管教；Y理論：人們都是希望承擔責任的，人們可以決定自己的努力方向。
68. 集中辦公Co-Location 在2000版稱爲Collocation，是增進團隊溝通的最有效方式。
69. 放任型管理方式，雙方溝通信息最少。管理風格官僚式 Autocratic 嚴格控制，容易產生不正確的決策，對於低風險項目有效放任式 LaissezFaire 非管理模式，無人負責，對於需要創造力的項目民主式 Democratic 最普遍的形式。決策制訂建立在足夠的信息的基礎上，但是真理有時候掌握在少數人手中，決策效率很低。
70. 溝通中非語言溝通傳遞的信息佔55%以上。
71. 權力類型： a正式權力(formal)：來自組織的正式職位 b獎勵權力(Reward) c懲罰權力(punish)：很有力，會對團隊造成很壞的氣氛 d專家(expert)：具有專門知識，會擁有較高的威望 e暗示權力（referent）：與一些更有權威的人有干係 PMI推薦使用獎勵權力、專家權力，避免使用懲罰權力
72. 溝通中常見的問題：過分考慮如何說，而不是聽。溝通的幾個層次：不會說不會聽、會說不會聽、會聽不會說、會說會聽。
73. 請區分權重系統（Weighting System）和篩選系統(Screening System),權重系統，將評價從幾個方面進行，每個方面佔一個權重，最後獲得綜合得分。篩選系統就是確定最低的標準，至少應滿足幾個基本條件。
74. 如果作一個大的變更，項目經理應該“將變更造成的影響通知客戶”；如果較小的範圍蔓延：答案一：讓項目組研究變更申請的備選方案；答案二：勸告客戶沒有必要進行變更，如果有第一個選擇第一個，否則選擇第二個。如何預防此類情況發生？做好範圍管理。
75. 項目管理計劃的作用，項目管理計劃包括項目的各種基線（包括範圍基線、成本基線、質量基線、進度基線等），這些基線爲項目控制和進度測量提供依據。 Provide a baseline for progress measurement and project control。
76. 項目變更的主要原因：可交付成果的新信息，評估如何達到項目目標時發生的失誤、新的技術，請結合變更請求的原因一起記憶。儘量看英文,“新的委派”會誤導,在英文中mandate包含命令、要求的意思
77. 需要注意項目的可交付成果是否是複數，如果是複數由個人負主要責任，這裏的個人指項目團隊成員；如果是單數，應該選擇項目經理
78. 0-100 工作完成情況估算的保守方式，只有全部完成才記爲完成；100-100是最冒進的方式：只要工作開始就被記做完成；常用的是50-50法則：工作開始記做完成50%，工作完成超過50%記做已完成
79. 計算EAC的三個公式：非典型差異時，表明實際與計劃差距不大，因此仍然按照原來的BAC來計算：EAC=AC+BAC-EV；典型差異時，表明實際與計劃有顯著差異，因此需要根據實際的CPI來修訂：EAC=AC+（BAC-EV）/CPI；當實際與計劃差距非常大的時候，完全重新計算剩餘的預算：EAC=AC+R。請注意：選項B，EAC=BAC-CV=BAC-EV+AC
80. 實現值管理（EVM）能夠使我們瞭解範圍、成本、進度等多方面項目信息，由於其使用的爲累計成本值，不能反映出關鍵路徑的狀態，即即便進度偏差爲零也不代表進度沒有風險，所以相對其他幾項對項目完工的預測不可靠。
81. 間接成本，在項目經理的管理範圍之外，和其他項目共同分擔。
82. 魚刺圖有助幫助我們思索，適合發散思維
83. 實用性的概念：可靠、可維護。
84. 七點規則：當控制圖中出現連續一個發展方向的七個點，表明系統存在特殊原因引起的偏差，需要進行調查，查找原因。（
85. 衝突解決方式：Problem Solving (confrontation面對)解決問題 WIN-WIN，最好的情況 問題、和人際最好。
86. Forcing (強制) WIN-LOSE PMI suggest it is the last resort。在緊急情況下。傾向解決問題。
87. Compromising/ Collaboration 妥協/合作 LOSE-LOSE 各讓一步，能夠接近問題；Smoothing (緩和) 求同存異 （Yield-LOSE）解決能解決的問題，必須和其他的一起來用；Withdrawal (迴避) 放棄。臨時性措施。LOSE-leave
88. 請背誦衝突優先級排序：
a) 進度計劃 schedules
b) 項目優先級 project priorities
c) 資源 resources
d) 技術意見與執行情況的權衡 Technical opinions & performance trade-off
e) 行政程序上的衝突 Conflict over Administration procedures
f) 成本 cost
g) 個性 personality
89. 在項目開始階段需要考慮資源，不同項目優先級會擁有不同的獲取資源的優先權力，容易發生衝突；在執行、收尾時常見的風險是進度問題。
90. 擔保包括明確擔保（在規格中可以明確說明的）、隱含擔保（不需要再說明，而是潛在必須具備的特性）。適用性屬於隱含擔保
91. 成本加成本百分比合同的特點：買方擁有最大的範圍控制權，賣方不擔心範圍問題，因爲幹得活越多，收入就越多。固定總價是最擔心範圍的
92. 賣方違約時，買方不能獲得懲罰性的損失。
93. 當乙方爲總承包商時，甲方爲了控制乙方是否支付分包商費用，而收取保證金，類此履約保函。
94. 合同終止的含義，經過雙方協商後的合同收尾。
95. 資源直方圖：表明在一系列時間段內安排一種資源工作時間長短的條形圖。
96. D，次生風險指由於執行風險應對規劃而直接產生的新風險，屬於已知-未知類型風險。針對這種風險，需要用應急儲備金。
97. 間接成本（Indirect cost）:分攤到多個項目的成本。固定成本：項目所使用的電腦屬於固定成本，房租、水電屬於間接成本。
98. 產品審覈所關注的內容“所有的工作被正確而滿意的完成”。
99. 項目在執行階段投入所佔比率最大，補充知識點：通常啓動階段佔5%；計劃編制階段佔20%；實施階段佔60%；控制階段佔10%；收尾階段佔5%；
100. 當客戶提出變更會增加項目風險時，首先需要做的事情是：分析變更可能產生的影響，然後告訴客戶變更的影響，根據需要將風險的期望值包含到成本估算中。