一、OKR的兩大主要誤區
OKR的實質是目標管理體系。
目標管理的主要兩大誤區：
1、錯把過程當目標，錯把手段當目標
舉例：
（1）研發部的OKR：解決訪問某某功能模塊耗時太長的問題。
（實際目標應該是：提升用戶的產品滿意度）
（2）市場部的OKR：每週發一篇企業公衆號文章。
（實際目標應該是：提高公司或產品的知名度或影響力）
只有找對了目標，我們才能真正找到什麼纔是最重要的事情。
比如上面研發部的例子，當前用戶最不滿意的地方可能是產品缺少某某功能，或者是產品缺陷太多。那麼我們的關鍵結果就不是解決某某功能模塊耗時太長的問題，亦或者不只是解決產品性能的問題。
而可能是開發相應模塊或者是修復產品缺陷，提升產品穩定性。
但OKR中的目標也要和各部門的具體工作相結合，部門的OKR不能太宏觀，太龐大。還是以研發爲例，提升用戶的產品滿意度，進一步來說，目標當然也是促進產品的銷售，但在研發部的OKR中就不應該再往大的方面延伸了。公司的OKR也一樣，不能再進一步都往大的方面延伸到公司的願景和使命上。
2、設定目標不合理
設定的目標沒有挑戰性，就無法激發自我效能感。
什麼是自我效能感呢？自我效能感，就是在迎接未來挑戰的時候，讓人產生有一種興奮感，按捺不住自己躍躍欲試的心情。
好的目標要具有一定的挑戰性，能夠激發人們的鬥志。但過高的目標，總是無法完成的目標，又往往能給人以挫敗感。
總是無法完成的目標等於沒有目標。
二、輔助後勤部門的OKR如何確定
輔助後勤部門的OKR的重點應該在上一級OKR的狀態指標上下功夫。
比如公司的OKR，其狀態指標中的現有技術實力是紅色的。那麼人力資源部的OKR重點可以是：提升公司團隊技術實力。
其關鍵結果可以定爲：本季度要招聘多少個研發工程師，其中多少個高級工程師。
三、OKR不是工作的全部
部門OKR是各部門爲了配合公司的OKR而分解制定的部門工作目標。但不是部門工作的全部。一個部門可能還有許多其它工作以及日常工作，不用把所有工作都列到OKR中。
OKR中最好只列出最重要、最關鍵的1到3個。
一個公司，如果各個人都能把其最重要的幾件事做好，那麼已經是相當不容易了。這個公司也會一定向好的方向快速發展。
四、高效能人士的七個習慣
OKR主要實踐了《高效能人士的七個習慣》中的兩個習慣：
第一、要事爲先。
OKR的目標是讓我們在工作中能盡全力去完成最重要的事情，而不是整天應付於許多緊急而不重要的瑣事。確保時間管理矩陣中的第I、II象限的事情能在規定的時間內儘量完成。如果緊急但不重要的事情過多從而影響了很多重要但不緊急的事情完成時，這時OKR就是很好的判斷標準，應該捨棄一些不重要的緊急事情，盡力去完成OKR中的目標。
第二、以終爲始。
做任何事情前先要認清方向。OKR工作法使我們始終奔着目標前進，並利用關鍵結果和每週覆盤來定期去衡量、檢測和回顧。這樣才能在趕路的時候不被路邊的花花草草引誘而耽誤行程。所謂“將軍趕路，不追小兔”。
五、OKR是一個溝通工具
OKR工作法不僅僅是績效考覈的工具，也是一個計劃工具，更是一個溝通工具。
OKR一定要經過部門內充分討論和溝通並得到上級認可，是公司上下價值觀一致、目標一致的體現。
OKR是至上而下，從公司的OKR到部門的OKR，再到個人的OKR層層分解的。但OKR的制定又是至下而上的，當對公司和部門的目標不理解時一定要及時提出問題，切記：在不理解時不能盲目服從上級的OKR，上級也不能在下級不理解時強壓OKR。
（有人也許會問，某人無論如何都不理解不認同上級的OKR怎麼辦？這就涉及人力資源裏的價值觀不一致的問題了，這裏不再累述，但總之遇到這樣的情況，首先要多溝通，儘量達成一致。）
最後，如果沒時間看書，可以聽一下微信讀書中樊登關於這本書的講書。