如何確保數字化轉型的投資回報率

事後諸葛亮或許很好，但是在投資過多的資金、時間和精力到一個無法達到預期投資回報率(ROI)的項目之前，知道什麼時候可以減少損失可能也是如此。
這是總部位於多倫多的房地產服務和投資管理公司高力國際所得到的教訓。global IT集團並不致力於基於傳統需求來對新項目進行收集和早期評估，而更多的選擇了從旨在驗證業務思想、技術解決方案和潛在業務利益的短期sprint開始，global IT的副總裁Mihai Strusievici表示。
數字化轉型
“增量式的sprint方法提供了成本的確定性，以及sprint之間的行與不行的決策點，”他說。“這樣，開發團隊就可以在以已知的消耗速度前進的過程中學習，並有機會在花費太多精力在潛在無用的東西上之前停止前進。”
由於組織常常面臨着迅速推出數字計劃的壓力，因而有時會進展停滯，結果達不到預期也就不足爲奇了。即使IT領導者已經估計並度量了一個項目應該擁有的ROI，他們通常也必須調整並做出更改，以最大化他們的投資。
麥肯錫的數據顯示，平均而言，數字化轉型所帶來的利潤低於預期的機率通常爲45%，而超過預期的可能性平均只有十分之一。
行業領袖表示，通常情況下，這只是因爲你經常不知道自己需要什麼。關鍵是要設定切實的目標，並建立實踐，確保過程中的每一步都清晰明瞭、溝通順暢。無論你的組織是在尋求30%的增長，將市場擴展到另一個大陸，還是增加客戶數量，你都需要爲每個目標制定關鍵指標，並與之溝通，數字化轉型和人工智能執行顧問M.Nadia Vincent說。
“然後，你還必須有一些里程碑，你會可以通過這些里程碑來實現這些指標，”她補充道。“然後監控任何項目管理工具的運行情況。但重要的是戰略，而不是工具。”
只有通過衡量進展情況，你才能確定你是否達到了目標，是否需要提高你的活動水平，或者是否需要徹底改變你的策略，Vincent說。
“能否看到收入或利潤率的變化是成功的試金石，但企業也應該定期衡量客戶和員工的體驗，以確保這些技術確實產生了正確的影響，”普華永道的全球數字和BXT主管Tom Puthiyamadam對此也表示贊同。
以下是各個組織在衡量其數字化計劃進展時所收集到的經驗教訓。這裏面的共同點是速度和敏捷的開發方法。
學會轉向
麥肯錫的研究表明，66%的軟件項目超出了預算，主要是源於目標的不明確和需求的變更，Colliers的Strusievici指出。
“換句話說，在目標移動的背景下，最初的估計可能更多的是一種猜測，而不是科學，這是一個由Barry Boehm在20世紀80年代早期開發的不確定性錐理論所描述的事實，”他說。畢竟，如果你的最終產品沒有很好的定義，“想要進行一個初步的估計是不可能的。”
爲了避免這一陷阱，global IT採取了一種審慎的方法，即隨着項目的發展，不斷明確目標，同時有機會在官員投入過多的資金和時間之前停下腳步，Struseifici說。
“我們首先會投資於一個功能原型，讓我們能夠從真正的用戶那裏獲得反饋，”他表示。“正如我們所瞭解的，我們要麼轉向……要麼停止，把原本會浪費在一些可能毫無用處的事情上的努力節省下來。”
他說，在所有的項目中，改變方向或轉向都是經常發生的事情，這是學習和適應新信息的結果。但是在傳統的方法中，改變方向等同於“變更請求”，這通常意味着成本的增加，Strusievici說。
“在一個敏捷的、漸進的流程中，人們會期待、甚至慶祝轉向，團隊已經準備好做出決策，而不用承受保持既定路線的壓力，”他說。
當你知道你要做什麼時，瀑布方法也會有它的優點，因爲它是可預測的，減少了不確定性，他補充道。但是很多數字化轉型都是實驗項目，組織不知道它們是否能與用戶產生共鳴。
“這些年來我們學到的是，我們需要儘早弄清楚我們所運作的背景，”Strusievici說。“如果它是實驗性的、不明確的或是有抱負的，我們就需要採用一種漸進的、敏捷的方法，並在學習過程中隨時準備轉向。並不是所有的數字項目都必須完成，儘早停止和按時完成一樣有價值。”
測量的真正魔力
當豐田金融服務公司決定進入私人汽車融資業務時，它的任務是要在不到6個月的時間裏開發一套包括15個以上系統的新技術，來爲馬自達服務。馬自達是豐田的第一個客戶。豐田金融服務公司的CIO辦公室副總裁Amit Shroff表示，官員們選擇了一種“快速決策”的方法，以及採用了一種敏捷式的方法。
“任何系統都需要有一個流程、業務目標，以及一個能夠將該流程數字化的方法，這需要來自多學科領域的人員，”他表示。“我們的想法實際上是把它分成了多個專業領域，並更多地關注需要做出什麼樣的決定。”
業務和IT小組需要每天或每週開多次會議，以處理任何項目的障礙。高層管理人員至少每週都與小組成員會面，在問題的透明度上注入一種緊迫感，Shroff說。
“我們意識到確實需要一定程度的信息透明。沒有什麼比這個更重要的。”他說，這樣才能更快地做出決策。
對於團隊無法解決的障礙，還必須有一個“高度關注”，這樣才能將其提升到下一個層次。“這是重要的。但很少有公司會這樣做，”他表示。“一旦你有了這種透明度--而且它還需要一定程度的信心和冒險精神--那麼你就有了能夠重新分配資源的人，或者在有人不具備正確專業技能的情況下，能夠取而代之的人。”
人們傾向於將焦點放在投資回報率上，Shroff說。但關鍵是要有“對迴歸的信心和迴歸的目標。這就是魔力所在。你的目的是什麼?以及你爲什麼要進行數字化轉型?如果只是單純的財務問題，那又爲什麼要這樣做呢?”
大多數項目都會集中在時間和金錢上，他補充說。“我們的意思是，如果你專注於推動這些事情的發展，在時間和金錢上就得到一個好結果，”Shroff說。“我們可以自己管理時間，以及通過加快行動來管理資金。”
衡量客戶反饋和社交媒體評分
面向客戶的企業通常非常關心用戶的評分。新澤西州公交系統公司的首席信息和數字官Lookman Fazal說，幾年前，新澤西州公交系統公司開發了一款應用程序，而這款應用程序“對顧客和數字化都不友好”。該公司是美國的第三大機構，每天運送着100萬人。
IT又補充了Fazal所說的缺少的功能:與Apple Pay的集成，這樣用戶就可以更無縫地購買門票了，以及一個更簡單的用戶界面，而不再是“又小又醜，”他說。另外，還增加了其他的一些功能，包括通知乘客火車和公共汽車的位置，讓他們能夠保存自己喜歡的路線。
Fazal表示，他們並沒有立即將這款應用推向80萬客戶，而是早早地將其部署到了內部測試人員那裏，然後爲了測試和反饋的目的，在數字社區進行了公開測試。
公司採用了敏捷方法，並進行了短時間的sprints，他說。“現在，我們可以在一到兩週內就解決人們所擔憂的問題了，而不是幾個月。”
Fazal說，在Android和iPhone上推出原生應用程序(而非單一應用程序)之後，用戶的反饋也形成了一個“完整的請求管道”。
IT測量了應用程序的評分，以及乘客的反饋，以及人們下載兩個版本的興趣有多快。到目前爲止，大約70%的人下載了iPhone應用程序，30%的人下載了Android應用程序，他說。
投資回報率最終也達到了IT所衡量的水平，Fazal表示。
“投資回報率不是從美元的角度來看的，但我們確實也收回了開發成本……而更多的是從評級上，”他解釋道。“我們不想推出任何評級低於4(滿分5分)的應用程序。”
證據就在那裏。“我們超越了它:它在蘋果商店的評分是4.7”，而老款應用之前的評分則是2.3，他說。
衡量體力勞動和用戶滿意度
當你從事幫助孩子的工作時，你最不希望看到的就是員工不得不花時間遠離他們的核心任務。紐約育嬰堂是紐約市歷史最悠久、規模最大的兒童福利機構之一。該機構發現，由於州和地方系統沒有整合，員工在重複的數據錄入上花費了太多時間。這致使2017年的員工流動率達到了42%，紐約育嬰堂的首席信息官Arik Hill表示。
該機構每年需要收集約500萬個客戶屬性，員工花費了太多時間來將數據輸入到5個完全不同的系統當中，這也造成了不一致性，並導致了通信的嚴重延遲，Hill說。
一項調查顯示，社會服務人員每週需要花費4個小時來將數據複製和粘貼到這些系統中。“這直接影響了員工的工作保留率和滿意度，”Hill說。
他們決定投資一個機器人流程自動化(RPA)系統，利用敏捷方法，組建一個由臨牀用戶、主管和技術人員組成的團隊，他說。
這些團隊經歷了一系列的敏捷開發週期，並提出了“監督活動”，以確保通過系統的數據質量被正確地自動化了。
IT知道員工每週需要花4個小時來做數據錄入，所以我們的目標是完全消除這種情況，Hill說。在受監督的機器人完成一個動作後，團隊會收到一個回覆。
其中在開發過程中出現的一個問題是，該市輸入新客戶端的系統出現了延遲，這妨礙了機器人記錄交易的能力。而這也意味着工作人員仍然需要手動輸入信息。
IT監視機器人完成一個事務需要多長時間，包括機器人不能完成多少事務。官員們一直都在調整時間框架，以便100%的交易都能在沒有人爲干預的情況下順利進行，Hill說。我們的目標是讓系統能夠近乎實時地運行。
我們還衡量了工作人員的生產率。如今，員工流動率也已降至18%，Hill說。
有了RPA系統，“你必須很好地掌握你的基線指標，瞭解工具的最終目標，”他說。“你可以做很多事情，但有些領域過於複雜了，不適合自動化。因爲你希望事情的結果是可預測的，而且是能夠不斷髮生的。”
衡量代理商的訂單量和客戶滿意度
美國第五大個人保險公司利寶互助保險的數字化轉型重點，已經從傳統的IT指標和瀑布式方法轉向了更注重業務的指標，美國零售市場的首席信息官Andrew Palmer表示。
“我們過去對1000個項目進行了評估，希望能取得業務成果，”他表示。“而現在，這會是一個更加迭代化的過程”，它涉及到了由業務用戶和IT組成的團隊。
其中一個數字項目涉及到需要創建一種功能來使客戶能夠向代理商發送照片以啓動索賠流程，而不是呼叫他們的呼叫中心。
敏捷方法包括了增量開發，Palmer說。“在這個過程中，我們做了幾十次關於我們認爲什麼是有效的，什麼是能夠與代理商產生共鳴的分析”，而不只是聽取了代表他們的業務分析師的意見，他說。
“這可以幫助我們更接近客戶，並優先處理待定事項，”他表示。通過現在“每天發佈幾十個版本”的方式，正在構建的軟件變得更簡單、更實用了。
“如果我們在兩年前就開始做這個項目，我們可能會在七個多月的時間裏，在代理商中進行大規模的宣傳，但結果可能還達不到要求，”Palmer說。
有一種假設是，客戶會希望在事故發生後拍攝一輛汽車的照片，並將其發給他們的代理人，這是一回事，他指出。和其他人一樣，處理未知問題的方法是進行試點測試，並在構建所有基礎設施之前挑選一些度量標準，Palmer說。
“在過去，我們會說，我們必須攝取所有的這些圖像，並花費時間和金錢，在不知情的情況下把這個項目推向市場，”他說。
現在，有了一個更現代化的架構，Palmer說，它不是一年發佈12個軟件，而是一個月發佈幾個，並使用“微測試”的方式來優化客戶體驗。所有的客戶反饋都將被反饋到Slack上，這樣項目團隊就可以做出相應的反應了，他說。
“我們如何接受風險，讓團隊一起輸贏，是建立牢固的業務-IT關係的一部分，”Palmer說。如果一個團隊在某件事情上花了一週的時間，然後才發現需要重新組織，“這沒什麼大不了的。”他補充說，如果產品投入生產後沒有發揮作用，也是如此。
“如果有些事情不起作用，我們更願意停止項目--這不再是團隊的失敗，而是我們需要將資源重新分配到不同的方向，”他說。
過去人們習慣於長期關注項目及其結果，而現在則是更容易地將團隊轉向不同的業務目標，他表示。
“這是爲了使團隊與業務成果保持一致，並創建一個能夠容忍失敗的環境”，在適應實踐的同時採用敏捷原則。最大的轉變將是從一個“放之四海而皆準的心態”轉變爲“持續的測試、學習和調整心態”，Palmer說。
利寶互助銀行的美國個人保險技術團隊發現，其員工敬業度上升了50分以上，這是由淨推薦值衡量的，他說。另外，新功能的交付效率也提高了30%，Palmer補充說。