1、 项目与项目管理的概念
项目是一个特殊的、将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。项目经理是负责实现项目目标的个人。
1. 系统集成项目的特点
所谓信息系统集成项目，就是从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库及相应的应用软件集成为实用的信息系统的过程。在这个过程中，应根据需求，开发相应的软件和硬件，并把它们集成为一个系统。
信息系统集成项目除了具有其一般项目所具有的目标的独特性、项目的一次性、项目的整体性、项目的临时性、项目的不确定性、资源的多变性、项目有一个主要发起人等特征外，还具有明显的特殊性。
2. 项目管理专业领域关注点
目前国际项目管理界普遍认为，项目管理知识体系的知识范畴主要包括三大部分，即项目管理所特有的知识、一般管理的知识及项目相关应用领域的知识。
（ 1）应用领域知识、标准、规则。 除了一般的项目管理知识外，所有的项目都要求项目参与者熟悉项目所在应用领域。
（ 2）项目环境。 项目管理的环境对项目的成败影响很大，这里强调的是项目的文化与社会环境、国际形势与政治环境、生态物理环境等。
（ 3）一般管理知识和技巧。 一般的管理知识，包括项目的计划、组织、团队、执行、控制等一般管理学的知识和技巧。
（ 4）人际交往技巧。 包括有效沟通、影响能力、领导、激励、谈判、处理冲突、解决问题等多个方面， 沟通是项目经理的重点工作。
3. 知识领域
PMBOK 把项目管理归纳为 9 大知识领域。
（ 1）项目范围管理。 为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。
（ 2）项目时间管理。 为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程。
（ 3）项目成本管理。 为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。
（ 4）项目质量管理。 为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。
（ 5）人力资源管理。 为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效的发挥和利用所做的一系列管理措施。
（ 6）项目沟通管理。 为了确保项目的信息合理收集和传输所需要实施的一系列措施。
（ 7）项目风险管理。 涉及项目可能遇到各种不确定因素。。
（ 8）项目采购管理。 为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。
（ 9）项目整体管理。 指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。
2、 项目的组织结构
实施项目的组织结构对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用，项目组织结构可分为职能型、矩阵型和项目型三种。
1. 职能型组织
职能型组织被分为一个一个的职能部门，每个部门下还可进一步分为更小的组或部门，这种层级结构中每个职员都有一个明确的上级，员工按照其专业分成职能部门。
职能型组织的优点是：具有强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流；清晰的职业生涯晋升路线；直线沟通、简单、 责任和权限很清晰；有利于重复性工作为主的过程管理。
职能型组织也存在着一些缺点：职能利益优先于项目，具有狭隘性；组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；项目经理极少或缺少权利、权威；项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。
2. 项目型组织
在项目型组织中，一个组织被分为一个一个的项目经理部。一般项目团队成员直接隶属于某个项目而不是某个部门。绝大部分的组织资源直接配置到项目工作中，并且项目经理拥有相当大的独立性和权限。项目型组织通常也有部门，但这些部门或是直接向项目经理汇报工作，或是为不同项目提供支持服务。
项目型组织的优点是：结构单一、责权分明、利于统一指挥，目标明确单一，沟通简洁、方便，决策快。
项目型组织的缺点是：管理成本过高、如项目的工作量不足则资源配置效率低；项目环境比较封闭、不利于沟通、技术知识等共享；员工缺乏事业上的连续型和保障等。
3. 矩阵型组织
在矩阵型组织内，项目团队的成员来自相关部门，同时接受部门经理和项目经理的领导，矩阵型组织兼有职能型和项目型的特征，依据项目经理对资源包括人力资源影响程度，矩阵型组织可分为弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织和强矩阵型组织。弱矩阵型组织保持着很多职能型组织的特征，弱矩阵型组织内项目经理对资源的影响力弱于部门经理，项目经理的角色与其说是管理者，更不如说是协调人和发布人。平衡矩阵型组织内项目经理要与职能经理平等地分享权力。同理，强矩阵型组织保持着很多项目型组织的特征，具有拥有
很大职权的专职项目经理和专职项目行政管理人员。
矩阵型组织的优点体现在：项目经理负责制、有明确的项目目标；改善了项目经理对整体资源的控制；及时响应；获得职能组织更多的支持；最大限度的利用公司的稀缺资源；改善了跨职能部门间的协调合作；使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；团队成员有归属感， 士气高，问题少。
矩阵型组织的缺点有：管理成本增加；多头领导；难以监测和控制；资源分配与项目优先的问题产生冲突；权利难以保持平衡等。
4. 复合型组织
根据工作需要，一个组织内在运作项目时，或多或少地同时包含上述 3 种组织形式，这就构成了复合型组织。即使一个完全职能型的组织也可能会组建一个专门的项目团队来操作重要的项目，这样的项目团队可能具有很多项目型组织中项目的特征。团队中拥有来自不同职能部门的专职人员，可以制定自己的运作过程，并且可以脱离标准的正式报告机制进行运作。
3、 项目的生命周期
项目阶段的划分根据项目和行业的不同有所不同，但几个基本的阶段包括定义、开发、实施和收尾。项目定义阶段和开发阶段的主要工作是形成项目计划，称为项目可行性阶段。
项目实施阶段和收尾阶段的主要工作是根据项目计划开展实际工作，称为项目获取阶段。
定义阶段的主要任务是制定项目建议书，它主要描述为什么要做？做什么？对于项目目标来说，项目建议书决定着其未来的蓝图与框架。开发阶段的主要任务是规划项目怎么做？谁来做？项目组要根据项目建议书，制定出更为详细的项目计划。实施阶段的主要工作是执行项目计划，并进行项目的监督和控制。其目的就是把项目的内容完成。收尾阶段的主要任务是完成项目的验收与工作总结，为后续的项目提供经验、教训和帮助。
项目的阶段进程是一个从无到有的过程，在这一过程中，每个阶段都以工作成果的完成为标志，这种工作成果应该是有形的、可评审的和可回溯的。一个项目阶段的结束通常以通过工作成果的评审标志，阶段评审的目的主要有二个，一是决定该项目是否可以进入下一个阶段；二是尽可能以较小的代价查明和纠正错误。
许多项目与组织正在进行的工作是相关联的。在一些组织中，一个项目只有在完成了可行性研究、初步计划或其他等同形式的分析之后才能正式批准。 有时可行性研究或者初步计划分析甚至会作为一个独立项目的形式出现的。为将项目和执行组织中的持续运营联系起来，项目生命周期定义中也明确了在项目结束时所包括（或不包括）的移交行为。当一项新产品投入生产或一个新的软件系统投入市场的时候，应该注意将项目生命周期和产品生命周期区分开，例如，一个软件系统的开发成功，只是产品生命周期的一部分。
在大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程，这一过程包括启动、 计划、执行、监督和收尾 5 个过程组。
（ 1）启动过程组的主要任务是确定并核准项目或项目阶段。在项目开始阶段启动过程的主要成果就是形成一个项目章程和选择一位项目经理。
（ 2）计划过程组的主要任务是确定和细化目标，并计划为实现项目目标和项目范围的行动方针和路线，确保实现项目目标。 计划过程的主要成果包括完成工作任务分解结构、项目进度计划和项目预算。
（ 3） 执行过程组的主要任务是通过采用必要的行动，协调人力资源和其他资源，整体的、有效的实施项目计划。执行过程的主要成果就是交付实际的项目工作。
（ 4）监控过程组的主要任务是定期测量和实时监控项目进展情况，发现偏离项目管理计划之处，及时采取纠正措施和变更控制，确保项目目标的实现。监控过程的主要成果就是，在要求的时间、成本和质量限制范围内获得满意的结果。
（ 5） 收尾过程组的主要任务是采取正式的方式对项目成果、项目产品、项目阶段进行验收，确保项目或项目阶段有条不紊的结束。收尾过程的主要成果包括项目的正式验收、项目审计报告和项目总结报告编制以及项目组成员的妥善安置。