- 作者：混沌大学
- 来源：混沌大学（ID：hundun-university）
在知乎上，“如何管理90后员工”是一个长盛不衰的话题。一个备受关注的问题是这样的：
最近公司录用了一批90后的新员工，基本上全都离职了，最短的半天，最长的也就工作了一周，迫切地想知道90后员工的求职观，什么样的工作是90后想要的？什么样的老板是90后愿意合作的？
90后的管理难题，远远不只是“钱少事多”。
生鲜传奇的创始人王卫，讲了他在创业时经历的一个趣事。生鲜传奇高薪招了一批90后管培生，在他们刚入职的时候，公司组织了一次外出学习的机会，高层选拔了20名新入职的同学。
但没想到立马有二十多个管培生提出离职，王卫非常生气，跑去和公司商学院的领导聊天。聊了之后才发现，90后离职的原因，是因为上层选拔让他们感到不爽。之后，生鲜传奇将高层选定的方式，改为90后管培生自主竞选，让他们自己证明自己。这样一来，皆大欢喜。
生鲜传奇所遭遇的管培生突发离职问题，与其他管理难题相比，或许只能算小巫见大巫。下面的问题，你或许也遇到过：
你是一个刚入职的新人，进到了一家不错的公司，拿着不错的薪水，干了半年却要辞职。人力问你为什么，你说，工作内容单调，我都不认识其他部门的同事，为什么不搞一些活动？
你是一个年轻的销售主管，急着让一个客户签单，但是法务部却给了你一份极其苛刻的合同以至于客户无法接受。公说公有理，婆说婆有理，两方僵持不下，见到法务你都没法不黑着脸，该怎么办？
你是公司的业务领导，与90后下属相处态度非常和善，但还没一个月，他就提了离职。你找他访谈问为什么，他也说不上来，就是觉得工作没意思，世界这么大，他要去看看。但实际上，他转头就跟猎头讲：我上个领导能力还没我行，太怂了，扛不下事。
以上这些问题，都令人糟心。
51猎头联合创始人朱聚鹏认为，现在中国职场上同时存在着三代人，80后之前的X世代、80-94年的Y世代和95后的Z世代。
X世代责任感强，务实高效，目标导向；Y世代喜欢社交，世界观开放；Z世代关心自我需求，在乎个人价值胜于金钱价值。当一个企业里面X世代同时领导Y世代和Z世代，代际之间的冲突会显得格外激烈。
但是，面对复杂的领导力难题，也有很多企业的表现让人羡慕，朱聚鹏举例说：
西贝在疫情期间堂食业务受到极大冲击，不得不开拓半成品业务，90后在企业难关积极开拓新业务。
滴滴的员工身兼二职，有些人同时领着海外一个国家的运营，但公司就给了他一份薪水，他却干的不亦乐乎，每天加班到很晚。
深圳一家收音机厂商，猫王公司的程序员和产品经理，不满意于他们单调的办公室工作，一些人想离职，但在公司带领一些员工参观了工厂，参与到部分供应链工作后，他们不离职了。
为什么企业会失败？很多案例都会将源头引导至领导力。为什么企业的领导力会失败？这是因为领导者呆在原地。
大部分传统中国公司的领导，是命令加控制型的。他们认为，只要有合适的刺激，就能让别人干活儿。对于这一类型的领导来说，他们最关心的问题是：我要如何奖惩才能把结果最优化？我要怎么做才能既引起他们的欲望，又让他们有所畏惧？
但是，领导力和正式权威没有任何关系，它完全和道德权威紧密相连。人们的心和意，是买不到也不能强迫的，只能给予那些值得信任的领导者。这不仅适用于组织机构，也适用于人类活动的许多领域。
一个伟大的领导者，无论他们在机构中处于哪个位置，都会问自己以下问题：我怎么做，才能让我自己的生活，和我周围人的生活变得真正有意义？我怎么做，才能激励我的团队和我的部门，完成伟大、持久和惊人的工作？
也就是说，一个好的领导，从来都是把人看成“人”，而不是看成受机械运动驱使的“分子”与机器。
如果人能够像分子一样排布，机械的管理动作就可以胜任，单向的领导动作就可以控制，但人不是。
见过了许多企业在用人上的得失，基于对众多职场新生代人士的观察和总结，朱聚鹏认为，中国企业已经应该进入一个“双向沟通”的时代。
领导者必须学会赋能，让他们的员工感到意义和价值，而不仅是物质激励，才能走得更远。无论是创办去哪儿的庄臣超，还是创办字节跳动的张一鸣，这些新生代商业领导者，都在公司内部建立了高效的双向沟通机制。
为什么像字节跳动这样的公司效率如此之高？
那是因为张一鸣并没有在试图“管”。高效率的大公司，每个团队都是一个自组织，并且合作无间。高明的商业领导者，他们给90后员工们一个目标，就能让他们完成自驱动和成长的闭环。
有感于90后难管、不服管的问题，最近阅读了一本叫《意义革命》的著作，颇受启发。这本书的作者是前领英副总裁，也是陆奇的老师弗雷德·考夫曼，多年来为微软、谷歌等科技公司培训领导力。
这是一个人人都在寻求意义的年代。最近，从教31年的深圳高级教师熊芳芳离职了，在辞职信中，她写道：为教育事业奉献了31个春秋，据说还有7年才能光荣退休。我想将这7年赏赐给自己，按照自己的想法活一次。
熊芳芳的辞职信无疑是令人震撼的。如果你不能用“意义”实现员工的价值，连60后、70后都留不住了。
个人价值与团队利益之间的冲突，就像守门员与足球队之间的关系。在一次研讨会上，弗雷德·考夫曼将团队比作一只足球队，他首先请大家思考了一个问题：守门员的职责是什么？
有人可能要回答：守住那个门，不要让进球。
但作为球队的一员，守门员的职责，不是“让球队赢球”么？
如果现在球队局势不妙，守门员能进攻么？如果他进了球，团队会嘉奖他么？如果他因为进攻导致己方出现了疏漏，谁应该为此负责？
这一系列问题，就是当代公司所面临的问题：公司的分工越来越细，大家各有职司，公司把一个人招进来，并没有让他负责整个公司的成功。于是，在琐细的日常工作中，每个人都只能看到他脚下的一块地，为了保证本职工作不出错，一个部门成为了另一个部门的仇人。
但本该如此么？不应该。在一个彼此怀有敌意的环境中，公司实际上是无法成功的。
弗雷德·考夫曼用了一本书，来回答上面的问题。
在弗雷德·考夫曼看来，领导者不是在寻找员工，而是在寻找他所代表的“意义”的投资者。如果你记住了这一点，就不用管理了，也不存在所谓的90后管理难题。因为当有人因为你和公司的“意义”来投资你，他们会自发成长。
“硬问题”：
真正的领导者都跑哪里了？
硬问题1：为什么员工上班形同行尸走肉？
最近30多年来，盖洛普公司对美国数百家公司的2500多万名员工，进行了深入的行为经济学研究。这家调查公司发现，从2000年以后的每一年，只有不到30%的员工感觉自己“积极投入工作”。而“自由散漫、消极怠工”的员工占了50%。剩下的20%，则是“主动撤离”型员工。
三类不同敬业度的员工，其经济效应天差地别。盖洛普公司发现，最敬业的那25%员工，比最不敬业的25%，利润率和生产率要高出约20%，流动率要低25%。
不仅如此，调查中垫底的20%的“主动撤离”型员工，会成为公司的“诽谤者”，到处传播负能量，最终导致的花销高达5000亿美元左右，这相当于GDP的2.5%。
为什么消极怠工现象如此普遍？
是因为太多人听到了太多的空头承诺，经历了太多名为提升积极性的项目，最终却毫无效果。
消极怠工的员工，就像吴哥窟旁被拴在木桩上的大象。他们之所以不会主动努力走出那种不利的环境，是因为过去的经历已经告诉他，这么做是徒劳无功的。
这种心态和抑郁症关联很深。美国心理学家马丁·塞利格曼，早在1967年研究抑郁症时，就创造出“习得性无助”这个术语。
塞利格曼和其他一些研究人员发现，习得性无助和临床抑郁症之间有着很强的联系。其实，习得性无助和消极怠工之间也有着同样强大的联系。这就是很多人都不再努力让事情变得更好的原因。
而习得性无助归根结底，来源于管理者领导无方。
很多领导者只是得到管理技术层面的培训，而在人的层面上，他们并没有得到很好的培训。一个经济学家曾说到，这些领导者实践的不是科学，而是“科学主义”。
他们忽略了人类本性中一个最根本的事实，即忽略人的自由意志，就等同于曲解现实中的事实，因此“科学主义”的方法完全是非科学的。他们所采用的以任务为导向、命令加控制的管理方法，只是在逃避更深层、更内省的领导力工作。
对此，领导者应该采用一个基于“它”、“我们”、“我”的三维视角，来看待自己所在的商业组织。“它”这一维度是客观的，主要关注任务、体系和过程。“我们”这个维度，主要着眼于让不同部门的员工朝着目标协同工作。“我”这个维度，主要关注员工在完成任务时的情感、意义感和幸福感。
长远来看，一个组织内部，“它”“我们”“我”这三方面的运作必须协调一致。一个组织在短期内有可能取得良好的收益，但如果组织内部有不满的员工、冷漠的人际关系，和浪费的生产过程，这样的公司经营不会长久。如果没有亲密的人际关系，没有积极的个人投入，强劲的利润是不可持续的。
硬问题2：组织中的“癌细胞”
那些成功之后死亡的组织叫作“无组织”，它们的死因是得了类似癌症的病。
这些组织内部有像肿瘤一样活动的存在体。这些存在体费尽心思地吸收更多的能量、资源和力量，目的就是使这个系统的其他部件损坏。这些恶毒的东西会变成寄生虫，最后杀死宿主。
谁是这些肿瘤？
你的员工、同事、上司、上司的同事，都有可能是。
为什么会存在这种现象？大家明明服务于同一家公司，却相杀不已。
拿一个足球队举例，你会迅速明白这个问题。在一只足球队里，对于防守队员来说，他们有一个完全不同的激励机制。对他们来说，进球并不重要。因为他们的KPI，是被对方射多少次门，所以他们自己一方进了多少球，反而不重要了，那只会对进攻队员有好处。
假设每次被对方射进一个球算作-1，那么防守队员的预期回报是1/2（0）+1/2（-1）= -1/2。所以对于防守队员来说，进攻是只有风险、没有任何回报的行动。
但是这样做，对么？不对。不管是防守队员，还是进攻队员，球队全员的目标都应该是让全队取得成功。同理，公司全部员工的目标，应该是帮助公司赢得胜利。
那么，我们把对个人的激励转向集体，事情是否会变得好一些呢？
不会。尤其是对于销售工作来说，不管成交是谁做的，每个人都愿意让其他人去努力。每个人都有让别人做工作的动机，因为那个人会承担成本，每个人都会从对方的努力中获益。这就是所谓的“道德风险”的问题，这类问题可能会导致创业公司最终死于逆向选择。
所以，无组织不是一种可以用药物就能解决的问题。你无法解决激励机制的问题，只能去管理它。
这种治疗需要领导者在行为上做出改变。你需要养成健康的习惯，比如有共同的目标、清晰的战略、牢固的人际关系和良好的员工积极性。如果你和其他领导者随着时间的推移做出始终如一的健康选择，你们就会降低风险，更好在第一时间就识别肿瘤出现的迹象。
硬问题3：杀死你的是你知道的东西
杀死你的不是你不知道的东西，而是那些你自以为确信、但实际并不对的东西。决策制定者经常关注自己处境中可见的冒险与机遇，反而忽略了系统内其他部分的关键信息。
我们可以把一个组织想象成一头大象，把每个员工想象成摸到大象某一部分的一个盲人。每个人都相信，在当前的环境中，他们比别人都更了解正在发生的事情；他所经历的足以让他描述这个整体；总之，他们都对。
如果每个人都认为自己是对的，别人是错的，冲突就会升级，最终不可避免地导致整个组织分崩离析。我把这个问题称为“虚假信息”。
“虚假信息”问题会导致个人去追求各自的KPI，而不是共同目标。人们总是不顾前途，被自己的KPI牵着鼻子走，而且总是优先考虑个人业绩报告。
而对于公司管理层来说，“虚假信息”问题带来的后果，会更加严重。
尽管很多大公司是私人所有并在市场经济下运营，但其CEO和最高管理团队发现，他们在努力利用极不可信的信息做出决定。想象一下在没有市场价格、没有利润表，也没有资产负债表的情况下努力经营一家公司的情形，这是非常糟糕的。
硬问题4：领导者消失的幻灭
托尔金《指环王》中讲了一个故事，至尊魔戒不仅能给人权力，而且任何戴上它的人都会成为它的奴隶。
当弗罗多给甘道夫魔戒时，甘道夫喊道：不！要是有这种权力，我的权力就太大太可怕了。别诱惑我，因为我不想让自己成为黑暗魔王那种人！然而戒指诱惑我的方式是通过实现我心里的理想，用它去做好事。
托尔金的寓言并不离谱。
有研究表明，有权的感觉最终会导致人体的多巴胺水平上升，操纵大脑的奖赏系统，给人一种短期快感，但是这会导致长期上瘾。换句话说，权力实际上会让我们冲昏头脑。权力让人上瘾，如果你屈从于权力，它就会毁了你的一生。
美国心理学家达彻尔·凯尔特纳打了一个非常形象的比方。他说，权力的体验就好比让人掀开你的头盖骨，把你大脑里对共情和社会适当行为至关重要的那一部分拿出去。
如此，权力似乎会导致自我迷恋，拥有权力会让人的行为更加反社会。研究发现，20%的商界和政界领导者有自恋和精神错乱倾向，这个比例和监狱服刑人员的比例大致相同，而在普通人中，这个比例大概是1%。
不得不说，权力是最佳的反讽。你赢得了员工的信任和承诺，获得了巨大的力量，但是最后，这种权力让你变得不值得信任。这就是“权力悖论”。
一旦这种权力悖论在领导者身上上演，领导者的言行不一，会引发人们的不信任和抱怨。最后，理想幻灭的追随者，或变成缺乏行动力的“行尸走肉”，或怀疑领导者背叛了他们，进而对领导者和公司实施疯狂报复。
“软方案”：让你的员工有意义
软方案1：每个人都想有意义地活着
金钱激励对员工重要么？重要，也不重要。
沃顿商学院组织理论学家拉塞尔·阿克夫，有一次访问麻省理工学院，他说了一句话：
金钱对于一家公司就像氧气对于一个人一样。如果你没有足够的氧气，就会有严重的问题。但如果你认为生活就是呼吸，那你就错了。没有人只想呼吸，没有人只想为工作而活，也没有人只想为生活而工作。
在我们的内心深处，每个人都想真正活着，想为这个世界贡献一些有价值的东西，想体验有目的地活着所带来的巨大满足感。
一项研究支持了拉塞尔教授的这个结论。根据2014年一项对美国300家公司做的研究，94%的千禧一代，也就是绝大部分美国的80后和90后，想要用他们的技能让世界变得更好。高于50%的人说，他们宁愿少挣钱，也要找到和自己的价值观相匹配的工作。也就是说，新生代更愿意“有意义”的工作。
在这样的情况下，纯粹基于经济因素考量的奖惩制度，不太可能起作用。
行为经济学家尤里·格尼茨做了一项研究，为了验证奖惩制度的有效性，他观察了以色列一家托儿所的微型实验。由于父母们接孩子总是迟到，托儿所的领导决定，迟到的家长必须交罚款，也就是说，迟到不仅是没有信守承诺，还有经济成本。
出人意料的是，决定公布之后，迟到的家长更多了。在执行罚款制度之前，大约有25%的家长迟到；执行罚款制度几周以后，大约有40%的家长会迟到。
格尼茨发现，家长并没有把罚款作为一种处罚，反而认为它是延长托儿所服务的费用。因为这笔罚款数目很小，所以他们很乐意支付。当家长们可以通过付费延长孩子在托儿所的时间时，需求就会增加，于是接孩子迟到对于家长而言变得更加便利，道德上的顾虑也就烟消云散了。
这一个行为经济学实验，对于商业公司来说是一个重要的启发。一个领导者越依赖经济激励，就越不可能激发员工的积极性。这位领导者越得不到员工的积极性，就越会依赖经济激励。
所以，工作意义的激励，对于员工来说胜于金钱。物质奖励具有排他性，只有这么多钱可以分。意义、目标和归属感等，则没有排他性。如果你被公司的大目标激励，不会从激励里拿走任何东西。非物质奖励会让馅饼越来越大，而不是越来越小。
当公司把目的设置为意义，而非经济激励后，往往不需要复杂的规则进行高难度的管理。简单、明确的目标和原则会导致复杂、智能的行为，复杂的规章制度会导致简单、愚蠢的行为。
伟大的公司往往有非常简单的原则来驱动员工。奈飞公司把它的规则简化到了零。公司是这么宣称的：我们讨厌规则。规则抑制了创造力和创业精神，导致创新的缺乏。我们的解决方案不是随着业务的增长而增加规则，而是以比增加业务复杂性更快的速度，增加人才密度。伟大的人做出伟大的判断而且犯很少的错误，尽管有时也显得模棱两可。我们相信的是自由和责任，而不是规则。
当员工能够依据非常简单的核心原则行事的时候，商业公司就开始了对一座新的金矿的挖掘：员工自主权。
2005年，美国几位管理顾问提出了一个名为“只问结果的工作环境”（ROWE，Results-Only Work Environment）的想法。
该想法的基础是，员工对自己在哪里工作、如何工作以及何时工作拥有完全的自主权。衡量员工的标准，仅仅是他们产生的结果，而不是他们在办公桌旁花的时间，或者他们参加会议的次数等。
随后，美国零售公司百思买，在自己旗下零售商店的10万名雇员中推广了ROWE计划。ROWE计划允许百思买所有参加该计划的员工有机会在任何地点、任何时间完成他们的工作。他们可以早上打上两个小时的网球，下午在湖上玩风帆冲浪，甚至一周消失两天。
ROWE计划的效果令人惊讶。
在实施了该计划后，百思买6-9个月内的生产力上升了35％，自发流动性指标（可以简单理解为离职率）下降了52％-90％。而对ROWE计划参与者的调研显示，ROWE计划让员工觉得工作更加快乐，更有归属感和主人翁精神，更加明确自己的工作能为公司带来什么。
软方案2：展示你的文化
为什么文化很重要？
因为，有效的文化，解决了消极怠工、无组织和虚假信息等难以解决的组织问题。它让员工围绕一个崇高的目标、道德价值观和有意义的目的工作。
文化应该是以人为中心的操作系统，是一套指导组织成员行为的基本指令。如果文化建设不充分，战略就不会被完全执行。如果战略没有执行，CEO和公司就是个失败。
像西南航空、诺德斯特龙、美捷步等这些业内著称的公司，它们的战略对每个人来说都是显而易见的。然而，没人能够复制它们，因为它们的文化在一代代员工中发展壮大。这些公司证明，文化是竞争优势的最终来源，因为任何竞争对手想要复制它都需要花很多年的时间。
文化标准的要求和授权，能让标准快速传播。
软方案3：你不是受害者，要变成参与者
反应-能力是一个人对一种情况、选择做出什么反应的能力。它所关注的是你能影响的现实的很多方面，而不是被你不能影响的环境伤害。
很多人混淆了选择反应的能力和选择结果的能力。反应-能力并不意味着成功，不能保证你和团队的行动一定会产生你们想要的结果。唯一能保证的是，你们能够对环境做出反应，追求你们所追求的目标，并与你们的价值观保持一致。
举个例子。你不必为贫穷负责，它不是你创造出来的。贫穷不是你做什么事的问题。贫穷是一个残酷的事实，你可以了解它，可以学习如何改善它，可以为合适的事业和组织捐赠你的间和金钱。
大多数人把自由定义为随心所欲的能力。真正的自由，是你通过运用你的意识，来应对一种情况的能力。
根据不同人的不同反应-能力模式，可以分为受害者和参与者。
受害者只关注他无法影响的因素，认为自己在被动地承受外部环境的后果。受害者希望避免指责，不承认自己是问题出现的原因。
对受害者来说，生活是一场运动，而他则是一名观众。当团队输了，他不会受到责怪。而他可能会责怪球员、教练、裁判、对手、天气等。
既然不是问题的一部分，就不能成为解决方案的一部分。受害者心态在日常生活中很常见，其实这是为了掩盖我们的失败，让我们看起来比实际更有能力。
参与者就不一样了。参与者关注自己能够控制的因素。他不否认有很多事情自己没有权力去处理，但是他选择不去关注这些事情，恰恰是因为他无法控制它们，他不会感到被外部环境压垮。
软方案4：将合作升级，而不是对抗
组织内各个部门之间的互撕，是非常正常却又头疼的问题。在一个组织中，每个人都为了实现自己的KPI而工作，所以他们会不顾整体，只优化他们的子系统。当人们因为部门利益相互对抗时，真正的协作消失了，因为没有人愿意考虑帮助团队获胜的最佳方式。
当双方无法达成一致的时候，每一方都会诉诸一种被我称为“单方面升级”的游说。就像兄弟姐妹跑去向爸爸妈妈“告状”一样，他们的共同目标是争取管理者的帮助，最终以优势压倒对手。这将使冲突升级，并进一步恶化双方的关系。
对此，先进行一次整合性的谈判。如果双方仍不能达成共识，那么按照逐步扩大合作的规则，邀请一位资深人士作为调解人参与讨论。资深人士的作用，就是将双方的信息置于大背景中，以更宽的系统视角，在必要时做出判断。这就是不断“升级”的合作。
加强合作应该遵循7个步骤：
1. 以合作的方式把问题提出来。
2. 在与他人对话时，以及在管理者缺席的情况下，每个人都要陈述自己的观点，另一个人则欣赏性的倾听。为了明确自己的观点，每位发言者要回答对方提出的5个问题：
- 你想要什么？
- 你打算用它实现什么？
- 它将如何推动组织的使命？
- 什么让你这样想的（事实和逻辑）？
- 你打算让我们做什么？
3. 每个人都不仅试图理解彼此的观点，还试图理解让某个观点有意义的大背景。他们尊重对方的事实和逻辑，澄清假设、信念和推论。
4. 双方努力找到一种方法，在尊重资源有限的给定情况下，双方都能得到他们需要的东西。
5. 如果双方都不能找到以上方法，那么寻求双方都能接受的妥协。
6. 如果双方各不妥协，那么参与者接着探究如何放宽一些条件，以化解冲突，或者帮助他们达成妥协。
7. 在妥协依旧无法达成的情况下，双方共同将冲突升级到下一个管理级别。他们一起与管理者见面，请求他帮助做出选择。
不断升级的合作模仿了法院系统：高层管理人员类似于上诉法官，高级领导团队就像最高法院。双方进行了最初的谈判，但是没有达成双方都满意的解决方案，这种情况下双方带着共同的叙述和目标到管理者面前。
任何人，都不能因为他的建议会影响个人或者团队的表现，而为他的建议辩护，这种论点将被斥为不合法。目标不是为他的小团队赢得一分，而是作为组织的一部分赢得整个比赛。
在这个升级合作的过程中，保证对方理解自己的立场非常重要。如果你想让同事或者员工更容易理解你，你需要从个人角度来表达你的观点。下面是建议：
1. 向对方解释你不想争辩你是对的。相反，你想向他展示你认为值得考虑的观点。
2. 以第一人称表达你的观点。避免使用第二人称说话，因为这会引火烧身。“你错了”、“你应该”、“你不知道”这类表达方式，肯定会让谈话偏离轨道。
3. 解释你为什么会这样想，把你得出结论的证据和推理分享给他人。用例子和具体故事来说明你的论点，告诉对方或者团队成员，你认为你的推理行为的含义是什么，你希望看到发生什么，包括你对下一步的建议。
4. 对方如有什么问题，及时澄清，让他们更好理解你。
软方案5：你这个人，就是你说的话
在双方合作达成决定后，必须做出承诺。决定如果不变成承诺就毫无价值。如何做出承诺呢？以下是建议：
1. 只承诺你相信你能做到的。承诺是关于未来的，所以总是有你无法兑现的风险。
2. 制订计划。要评估你的交付能力，制订一个可靠的计划。
3. 制定跟踪机制。你必须随时评估这个计划是否在正确的轨道上。
4. 制定沟通机制。这样，你就可以及时将任何问题通知被承诺人。
5. 只承诺你真正想要交付的东西。小心那些想要体现“友善”和取悦他人的诱惑，尤其是那些有权威的人。
领导者如何变得卓越？
要领导他人，就要激励他人为完成使命付出最大的努力。这种“最大的努力”来自《心流》一书中所说的“灵魂”。而这些灵魂是至高无上的，不会屈服于别人的权威。没有人能控制别人的灵魂，灵魂不是你能通过任何外在的手段来提取的东西。
你可以将追随者视为投资者。领导者是企业家，第一批追随者是天使投资和A 轮投资者，接下来的是B 轮和C 轮，如果有必要，可以一直到公司上市。一批接一批，人们“雇用”公司的领导来管理他们的个人资本和生命能量，并将其投入服务组织的使命。
要管理好这些追随者，领导者首先需要做到“无我”。
卓越领袖之道1：走出“自我”陷阱
你或许经常会有这种感觉：当你发现自己不是这个房间里最聪明的人的时候，你会感到难受。为了让自己的聪明才智受人钦佩，我们往往投入了太多的自尊。
人们这种强烈的自我意识，从生下来就已经决定好了。为了处理自我价值的焦虑，我们很早就建立了自动防御机制。
我们不断重复这些防御机制，因为它们为我们提供了心理学家所说的“次要收获”。尽管这些防御机制会伤害我们内心深处的渴望，切断我们与他人的真实联系，但它们能抚慰我们的自尊心。
如果在任何时候，你知道自己应该做什么，但是又不想强迫自己去做，这就是一个信号，表明你的自我正在努力保护自己。如果你感觉，自己是不受控制的环境或者他人的受害者，那就是你的自我在掌控一切。
领导者太有自我是一件危险的事情。自我具有竞争性，这种竞争性同时是具有破坏性的。我们的自我，可能会驱使我们倾向对立，倾向批判他人。你的自我太多，你就会变得尖酸刻薄、轻蔑不屑或者居高临下。
卓越领袖之道2：体验“死亡”
死亡如何影响人们的工作行为？
一位学者发现，当人们对死亡提醒的反应是“热”反应（也就是焦虑和恐惧）时，他们往往会退缩到自己的信仰中，变得更加傲慢、武断和偏执。但是，当死亡提醒产生“冷”反应时，人们更有可能思考生活的意义，并思考他们可以做出的贡献。
如果人们感觉工作有意义，当他们平静地思考死亡时，他们更具生产力。而且，在工作中“受到感召”的人更有动力留下有意义的贡献，更有动力精心设计自己的工作。
卓越的领导者给员工提供了参与一项不朽工程的机会。这些卓越的领导者，理解所有人都为他们自己的渺小而感到困扰。为了帮助他们克服这种恐惧，这些领导者为追随者提供了机会，以换取他们对使命的热情承诺。
一位卓越的领导者会问：“你是谁？”（作为一个有意识的存在）。这一问题不能客观公平地摆在人们面前，这就是为什么有必要向死亡寻求建议。
借助于人们对于死亡的焦虑与恐惧，卓越的领导者能激发出人们对集体崇高目标的激情承诺，这是管理消极怠工、无组织、虚假信息等问题的唯一途径。
卓越领袖之道3：自觉
你应该经常听到类似如下的批评：商人都不可信，他们是利用员工和客户的剥削者。如果更近一步，这种批评会扩大到市场经济体系。
这种批评是片面的。食品制造商、服装制造商和建筑公司，为人们提供生存所需的商品。生命在任何方面都得不到大自然的保障，只有死亡是确定的。是我们的社会经济制度，为维持和改善我们的生活提供了条件。
那么，问题究竟出在哪？人们为什么会对商业公司和市场经济体系失望？
根源在于“不自觉”。具体到经济系统中，这种不自觉是任人唯亲的政治经济制度。在这种制度下，政府由企业控制，并以企业的强制权力对市场进行干预。
有裙带关系的公司无畏地承担着过度的风险，它们知道，如果它们赢了，它们的收入将被私有化。但是如果它们输了，它们的损失将通过紧急援助和特别援助计划得到弥补。有裙带关系的企业赚钱，不是通过其增值服务在市场中获利，而是通过破坏价值，在政治市场中牟取暴利。
自由的市场经济不是这样运作的。在法治的自由市场中，企业不会因为冷漠无情、操纵欲强和贪得无厌而获利，尽管这样做可能会给它们带来短期优势。从长远来看，企业真正的利润来自移情（理解客户、员工和其他利益相关者）、同情（为他们服务）和平等（对他们公平）。
移情、同情和平等，归根结底要去领导者灵魂上的“自觉”去找。
如果人们自觉，市场经济会运作的更好。当一个领导者带着承诺走进市场，他要减轻众生的痛苦，支持众生的繁荣。在无意识向意识转化的早期，服务是一种成功的手段，为了从利益相关者那里获得价值，为他们提供价值是必要的。
当这些领导者成功之后，他们应该更加强化这种自觉意识，并将其作为核心价值观所在，如此，市场经济体系会健全的多，而不是令人失望的漏洞百出的状态。