當人們都覺得這個產品的市場前景不好，不適合進入時，你是否力排衆議，嘗試一下？當企業籌集不到資金，快要破產倒閉時，你是否能爲企業籌集到救命錢，抓住最後一根稻草，渡過難關，重獲新生？當企業的良好發展勢頭受到別人的質疑，企業領導能不能勇敢地站出來進行一次危機公關，應對危機和挑戰？種種此類問題，都需要企業的管理者有高超的戰略智商，成爲一名審時度勢的精明管理者。
當今社會發展日新月異，每天都在發生翻天覆地的變化，機遇和挑戰並存。毫無疑問，科學技術在發展和變革中起到了巨大的推動作用。21世紀以來，時常爆發的經濟危機和全球化浪潮的來襲，使企業不得不及時調整自身的發展戰略，來應對變化。企業的戰略實際上就是一連串的選擇，要想產生預期的效果，就必須根據實際的環境不斷調整戰略。環境瞬息萬變，企業倘若毫無準備，無法應對變化的快節奏，則必將遭到淘汰。道理雖然很簡單，可是在實踐中很多企業卻很難及時地調整自己的戰略。如果說戰略性思維模式的確立開拓了組織前進的方向，那麼戰略智商就可以讓組織及時適應環境的變化，在經濟形勢穩定時可以實現迅速擴張，搶佔市場的制高點，在面臨市場的巨大挑戰時能夠化險爲夷，渡過難關。
企業有時候囿於穩定的運作和規章制度，不敢有所創新和突破。表面上高效地執行着既定的戰略規劃，孰不知實際上自己在不折不扣地實施一種已經過時的、有缺陷的方案。既達不到預期的效果，又浪費時間和精力，影響了組織的業績。有些管理者認爲只要加倍努力工作，按照制定的戰略一步一步執行下去，就會提高組織的運作效率，業績也會得到改善。實際上，這樣做企業的業績是可能會上升，但業績的上升只是暫時的，用不了多久就會再次下滑，而被迫再次尋找新的出路。很多企業都是這樣，當出現問題了才意識到該調整戰略了，可爲時已晚，情形已經變得異常複雜，調整的成本也日益高昂，失去了變革的能力，錯過了調整的最佳時機。企業不應對是否變革、什麼時候變革持保守的態度，而應是不斷變革，不斷創新，漸進式地持續推進企業變革發展。
組織的戰略是組織實現長遠發展目標的助推器和引路燈。企業的戰略不是亙古不變的，因爲企業自身就在不斷變革、不斷完善中發展，以求保持持續的競爭力。要想讓自己的企業基業長青，管理者就需要不斷研究和測試各種不同的業務與工作模式，考慮如何利用各種新方法爲顧客創造價值，鼓勵那些提出新想法、新點子的員工，讓變革創新的精神信仰蔓延到組織的各個角落。
無論企業處於什麼行業，無論遇到了什麼情形，都可以採用以下三種基本的企業競爭戰略。企業的戰略千變萬化，多種多樣，但是萬變不離其宗，都是根據這三種基本戰略爲基礎和原形而推演設計出來的。
成本領先戰略
成本領先戰略是指企業加強成本水平的控制，在產品研發、生產、銷售、服務和廣告促銷等各個環節把成本降到最低水平，成爲行業中的成本領先者。企業由於成本水平較低，就可以在同等程度上比其他企業設置較低的產品價格，給那些潛在的行業進入者設置了較高的進入障礙；企業成本水平低可以增強企業與供應商和消費者的討價還價能力；產品價格低廉，還可以降低和緩解相關替代品的威脅，從競爭對手那裏搶奪一部分市場份額，保持一定的領先地位和競爭優勢。
差異化戰略
差異化戰略是指企業提供多種多樣、與衆不同的產品和服務，滿足顧客多樣化的需求，形成一定競爭優勢的戰略。企業推行差異化戰略不是不考慮成本，只是將強調的重點放在產品和服務的特色上。產品和服務的差異化有時是與市場份額相矛盾的。有的時候，企業爲了產品的差異化，需要放棄較高的市場份額，最終造成每種產品的市場份額都不是很高，而是很平均的局面。實行差異化戰略需要企業前期開展廣泛的研發和市場研究，設計產品形象，選擇高質量的原材料，其中成本和代價有時候是很高昂的。企業的管理者應該注意到這一點。
重點集中化戰略
重點集中化戰略是指企業把經營戰略的重點放在一個特定的細分市場，爲特定區域的購買者提供產品和服務的戰略。企業實行重點集中化戰略有時也是形勢所迫，企業自身的資源情況不允許其追求廣泛的細分市場。但是企業如果集中力量和資源開拓一個特定的市場，有時候也會收穫頗豐。因爲市場範圍有限，企業可以進行很好的調查研究和營運管理。而且目標集中明確，工作成果也易於評價。
一般來說，一個企業應保持採用其中一種戰略作爲自身發展的策略，而不是夾在三者中間，沒有清晰的選擇。因爲沒有企業對這三種戰略都適宜，企業應在分析自身實力情況的前提下作出明確的選擇。當然，企業無論採用哪種戰略，都應該事先經過謹慎仔細的分析思考，再做出決定。管理者如何做好準備，迎接即將到來的挑戰呢？
首先，打破常規的、正式的工作流程和職位層級。不管你是高層管理者，還是基層員工，只要你有好的想法和建議，都可以提出來與大家分享，讓每個人甩開膀子放開手腳，去挖掘可以使工作更加完善的地方。其次，改變原有的基於職務層級的獎勵制度爲基於工作績效的獎勵制度，讓每名員工都爲組織的發展貢獻自己的一份力量，鼓勵員工創新變革的精神，讓組織充滿生機和活力。最後，使不同的業務部門形成獨具特色、相對獨立的“小公司”，用強大的信息系統支撐這種內部企業。這是一種全新的組織結構設計方式，“小公司”之間信息共享，互相競爭，互相激勵，在組織內部形成一個有效的內部市場，增強對外部環境變化的適應力。
哈佛商學院企業戰略研究機構的管理實踐教授約翰·威爾斯教授認爲，現代企業管理者應該具備以下四種重要的戰略智商。其一，理性智商。理性智商是人的基本智商，是一種用理性的方式思考問題的能力，它是其他智商的基礎。其二，創造性智商。創造性智商是指打破固有的傳統思維模式，用一個全新的角度去看問題。其三，情緒智商。不同的背景條件下有不同的情緒表現，企業管理者應該學會在任何處境下控制調解好自己的情緒。其四，社交智商。企業管理者應該學會如何激勵下屬員工在工作中取得更大的進步。
戰略智商很重要。它不僅包括謹慎、仔細思考問題的理性智商，打破常規思維、換個角度看問題的創新智商，還包括管理自身情緒和心態的心理智商、與人溝通交往的社交智商。擁有上述四種智商並且不斷努力學習的管理者一定能在自己的崗位上有所成就，組織也會因爲擁有這樣的管理者而受益匪淺。戰略智商就像一個鬧鐘，不斷提醒管理者去檢查組織是否走在正確的道路上，現在所做的一切能否推動組織的長遠發展。管理者必須清晰地認識到組織的戰略惰性，並應從自身做起，克服惰性，用變革和創新確保組織具有長期發展的持久競爭力。
比爾·蓋茨的戰略遠見
微軟公司的總裁比爾·蓋茨對於個人計算機（PC）的遠見卓識和偉大的洞察力是企業取得巨大成功的關鍵。蓋茨令人敬畏的地方就在於他能看到一般人看不到的東西，將洞察到的東西和自身的想法相互結合，描繪出企業未來發展的美好圖景，並通過不斷的努力去實現它。
可以說，蓋茨是一個擁有超高戰略智商的企業家。在軟件行業中，微軟以善於把握未來的力量而著稱，而這完全得益於他的領導者比爾·蓋茨的高瞻遠矚的謀略。歷史上，他曾兩次憑藉先行一步的遠見而令他的競爭對手膽寒。第一次是在1975年，蓋茨預言計算機要進入每個家庭；第二次是在1998年，他認爲在未來的幾十年裏，互聯網的力量會變得越來越強大，個人計算機不再只是孤立的存在，它將與網絡進行連通，成爲網絡時代最重要的設備之一。微軟的成功不是神話，這得益於蓋茨敏銳地洞察到資訊行業的發展規律，他所關注的是企業長遠發展的競爭優勢和市場地位。正是因爲擁有這種長遠的眼光，蓋茨不僅使企業取得了巨大的成功，也讓人類從此進入了一個嶄新的時代。
企業的管理者應該具有高超的洞察力，能夠把握行業發展的趨勢，明確企業未來前進的方向，走在時代和行業的前列。人無遠慮，必有近憂。企業的管理者不應只滿足於當下取得的業績和成果，而是應把眼光放的長遠些，預示企業未來變革的方向。環境不斷變化，企業自身也需要不斷完善，企業管理者要帶領企業不斷前進，讓企業不斷成長。