很多企業年底時都會開很多總結會議，回顧過去、展望未來。一年下來，各部門的述職總結有亮點，也有不足，但是企業高層經常不可避免地發現，年初訂的很多戰略方向和舉措或者被擱置，或者與實際已經南轅北轍。戰略年年在研討，但是和實際執行總是不在同一軌道上。
某企業高層將戰略不落地的問題歸結爲“四沒有”：沒有分解、沒有衡量、沒有監控、沒有考覈。
沒有分解，即公司戰略更多隻是一把手或者企業高層的高瞻遠矚，其他管理者並沒有參與制訂和有效分解。戰略沒有和部門的策略有效對接，造成戰略落地的第一層脫節。
沒有衡量，很多戰略舉措只是一些比較空洞的口號，沒有具體的行動計劃和衡量指標，所以到年底還是懸空的。
沒有監控，戰略執行缺乏執行過程監控管理，雖然每月有回顧會，但都是一些例行的上月工作總結和下月計劃。
沒有考覈，戰略執行沒有對應的衡量指標，績效考覈和戰略要求沒有相關性。
最後的結果是戰略不落地自然也在情理之中了。
如何解決戰略落地問題？有很多管理學者說這是一個系統問題，但是系統問題要有效解決，需要以簡馭繁，找到一個有效的抓手和突破點，這個抓手就是會議。
戰略如何落地，可以將其分爲三步曲：共識、共鳴、共振。
（1）在戰略制定的過程中，讓各層管理者充分參與研討，取得對未來發展目標和方向的共識；
（2）在戰略分解的過程中，各部門的行動計劃能橫向協同、縱向一致，取得共鳴；
（3）在戰略執行的過程中，能夠有計劃、有節奏地按照既定行動大綱實施落地，產生共振。
戰略在共識、共鳴、共振的閉環中，需要有關鍵管控點，而這些關鍵管控點即戰略管理相關的會議，如表4-5所示。
一、開好戰略研討會，形成共識
戰略研討會主要是討論公司未來發展戰略目標和方向，在公司管理層統一認識。很多公司高層往往忽略戰略研討會，認爲戰略只要自己想好，其他管理層只需配合執行就行了。但是由於其他管理層未參與制定戰略目標和方向，也缺乏對其的連貫性思考，往往就會根據自己的揣測和理解來執行，就很難“指哪打哪”，結果造成戰略執行的各種不協同。還有一種常見問題，企業每年都會開部門述職會，很多公司就把述職會等同於戰略研討會，基本內容也是每個部門談年度工作的亮點和不足，提出待改進問題和建議，但是述職會的定位更多是面向過去的評價而不是面向未來的共識，因此我們要清晰區分開這兩個會。
曾有一家企業對一次成功的戰略研討會有以下評價：
明確了方向：對未來怎麼發展，公司核心管理團隊有了清晰的方向指引。
確立了目標：在發展方向下，對於短期和長期的目標有了清晰可量化的指標。
明晰了路徑：對於如何達成目標的關鍵戰略舉措進行了充分地研討。
達成了共識：戰略目標和舉措在各核心管理團隊間形成共識。
奠定了信心：以前制定戰略目標只是依據直覺，經過了管理層認真研討論證，對戰略目標的實現有了可行的路徑，從而增強了戰略實現的信心。
開好戰略研討會，需要嚴謹的設計、組織和過程引導。
◆ 會前
首先，需要對內外部環境進行詳細分析，作爲會議討論的輸入。
其次，通過會前的戰略思考題引發參會者對戰略明晰與落地行動的深刻思考，提高會議輸出質量。
最後，會議組織部門就細節方面進行充分準備，包括會議地點、參會人員、會議議程、分組研討名單、會議紀律等，細節決定成敗。
◆ 會中
主持人對全過程的議程把握很重要，因此要避免讓公司高層擔任主持人，以及出現一言堂的現象。在會中分組自由討論環節要鼓勵不同思路和意見，羣策羣力，集中管理層的智慧經驗和教訓。
會議輸出環節要多提建設性的質詢，引發深層次的思考，並及時歸納總結。
主持人將引導討論向“共識”的方向發展，不斷回到議程，來凝聚、明晰、提煉，形成共識。
◆ 會後
及時提煉與總結，根據研討形成相應的戰略報告，並進行相應的內外部宣傳。
二、開好戰略規劃質詢會，形成共鳴
戰略規劃質詢會的目的是讓各部門的戰略舉措和行動計劃能夠協同共鳴，共同承接戰略落地。
在戰略研討會之後，各業務（職能）部門需要根據公司的戰略目標和方向，分解落實到各自的業務（職能）規劃中，形成具體的部門戰略舉措、行動計劃和衡量指標。
很多企業在這個環節容易出現三個問題：
第一個問題，往下分解只是粗略地提了一些行動口號，如“提升單店盈利能力”，缺乏具體的行動計劃和明確的衡量指標。
第二個問題，各部門只從本部門利益出發提出行動計劃，缺乏橫向部門間的溝通與協同。
第三個問題，分解的行動計劃和公司的整體戰略目標方向有偏差，再往下分解各層級間的偏差會更加變大。
如何解決這三個問題，戰略規劃質詢會是一個非常重要的關鍵控制點。
戰略規劃質詢會主要對各業務（職能）的規劃結果進行質詢評審，確保各業務（職能）規劃承接公司總體發展戰略落地。具體質詢包括三方面內容：
（1）符合性的質詢：業務（職能）規劃與總體發展戰略是否保持一致。
（2）匹配性的質詢：業務戰略和職能戰略相互間是否匹配和協同一致，包括具體的時間節拍的吻合和前後銜接等。
（3）可行性的質詢：所提出的行動計劃和衡量指標是否具有可操作性，是否落實到有明確的責任主體，對資源的需求是否在公司總的預算範圍內。各彙報人需提前對可能質詢的問題進行充分準備，沒有通過質詢的必須限期修訂並重新接受質詢。
戰略規劃質詢會可能是分批的系列會議，如：先是對營銷、研發、供應鏈等核心業務規劃的質詢；之後，HR、財務、管理改進與IT等職能根據業務規劃的資源需求進行調整，再召開質詢會。
整個戰略規劃質詢會的召開，需要高層及部門負責人全程參與，從而充分地瞭解其他部門的工作和協同點，產生出有共鳴的行動計劃是執行的基礎。
三、開好戰略執行回顧會，形成共振
戰略執行回顧會是差異分析、過程糾偏、面向行動、持續改進，保證戰略實施的共振。
很多企業在戰略執行中容易產生的問題，就是沒有過程中的檢查與回顧，或是回顧會變成了關於數據一致性的爭論會，或是每個部門只講優點、亮點的表功會。
有效的戰略執行回顧會應以確定的年度戰略舉措和行動計劃爲綱，每月或每季度定期進行目標與實際執行的差異分析，並結合環境變化，適時地調整優化，形成新的改進方案。所以說，戰略執行回顧會，一定是面向改進行動的，即每個業務責任人筆記本上記錄的是走出辦公室就需要馬上部署落實的事項和計劃。
會上的焦點不是信息分享和對其他部門的分析數據的質疑，而是要重點關注數字背後的問題，未完成的原因及未來的改進計劃；也不是自己部門工作的陳述，而是要讓高層和其他協同部門理解和幫助你去推動哪些事情。
開好戰略執行回顧會：
一方面要設計結構化的彙報模板，在原有年度計劃的基礎上，需要增加完成情況、未完成原因分析、改進計劃，以及需要跨部門協同和領導決策的事項等。其中完成情況最好用紅、黃、綠色塊表示，這樣哪些執行有問題就一目瞭然，讓與會者儘快聚焦待解決的問題。未完成原因分析和改進計劃儘量詳細，便於企業運營知識經驗的沉澱。而需要跨部門協同和領導決策的事項單獨列出便於會議討論聚焦，提高會議的決策效率。
另一方面，做好會議組織工作。會前要做準備，要求與會者提前閱讀報告，減少會議中閱讀報告的時間；會中應探討改進行動和資源的可行性、可落實性，每個部門都對彙報中提出的問題有相應迴應和改進措施，每個問題需落實到責任人；會後每個決議事項落實到責任人並給出改進時間表。
從戰略研討會到戰略規劃質詢會，再到戰略執行回顧會，通過三個關鍵管控點延伸形成戰略管理的閉環，推動對戰略從思想一致性到行動一致性的轉變。在此基礎上，企業應逐步完善戰略管理組織，並形成戰略管理的制度和流程等長效機制，使戰略管理日常化、例行化，最終持續保障企業戰略目標的落地。