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體系，是一定範圍內同類的事物按照秩序聯繫組合而成的整體。用戶運營體系，則是用戶需求與企業需求的結合，是面向雙方的解決方案。
規劃用戶運營的體系，其目的爲釐清業務運作模式及提前做好能力儲備，便於後續進行產品規劃。
近期在思考體系規劃時，也嘗試着歸納符合邏輯且較爲通用的方式。
本文將以互聯網保險爲例，從設計運營模型、繪製核心路徑、需求分析與拆解、梳理運營邊界4個環節闡述推導的思考過程。
01 設計運營模型
運營模型來源於產品目標及用戶行爲，能夠幫助我們評估產品目標的優先級，並依此進行運營及產品規劃。
1）模型選型
運營模型是用戶運營體系的起點，受衆面較廣，覆蓋企業多數業務部門。模型應儘可能通識、簡單，減少理解成本。
其次須對細分的運營維度進行抽象，關於精細化可在執行時再次進行拆解。
模型的參考選型很多，如：行業生命週期、增長模型AARRR、用戶旅途UJM等。但在使用時須結合實際情況調整。
2）模型調整
模型的調整是源於參考的模型往往過於抽象或細分，未必能直接匹配自身的產品目標。
模型的選型，我採用了AARRR模型，生命週期過於抽象還要花額外的力氣去定義和解釋。
關於“活躍”，保險本質上是低頻、非剛需的產品，實際運營中更追求活躍人數而非活躍時長。所以刪除了“活躍”，並將活躍人數併入了“留存”之中。
而購買保險用戶分享行爲較弱，購買行爲也多爲1人爲全家配齊保險，分享行爲與用戶行爲匹配度不高，也非產品的核心目標，故刪除了“分享”
保險產品獲客成本高，防止用戶流失，讓用戶復購、續保顯得至關重要，又補充了“流失”環節。
02 繪製核心路徑
運營模型是產品目標的體現，核心路徑則是用戶完成目標的關鍵行爲，其應高度貼合所設計的運營模型。我們應使核心路徑流動流量更大、流失越小，異常路徑則反之。
基於核心路徑，我們還能解答下列問題：
1）用戶的真實行爲是怎樣的？
2）與核心路徑的偏移點在哪？哪個環節發生了流失？
3）流失後實際的走向是什麼？
4）是否有挽回流量的機會？
這些問題都可能成爲運營的發力點，俗稱“增長”。
03 需求分析與拆解
用戶使用產品的原因是能夠與其交換價值，我們希望用戶完成產品目標，則必須回答我們能提供給用戶什麼？用戶又需要什麼？
這一小節的“需求”，劃分爲了產品指標和用戶需求，前者是產品目標的定量拆解，後者則是提升前者的關鍵因素。
1）產品指標
上圖是基於核心路徑，在不同運營階段所拆解的產品指標，脫離了這2者去拆解指標是沒有意義的。
在拆解時使用的是指標分級法，結合企業戰略目標、組織架構的分工以及實際業務的執行層面自上而下的進行分級。它非常貼合運營模型的推導思路。
企業戰略層面指標用於衡量企業整體目標達成情況的指標，面向決策。業務策略指標則是企業指標分拆至下屬的業務部門後，基於提升指標而設置運營策略，體現完成企業目標的方法。
而業務執行層則屬於業務策略層的完成過程，用於指導業務的執行過程。
以總成交金額爲例，其拆解過程如下：
結合核心路徑的首單和復購，將總成交金額拆解爲了首次成交金額及復購成交金額。
其中復購包含非續保保單的產生及原保單的續保、續費，非續保保單的產生設置在轉化環節，續保、續費率的提升主要在於減少流失，置於流失環節。
而未成交用戶拆解爲新增用戶及存量用戶，分別對應新增階段和留存階段。
在上圖中業務執行層的指標在實際中還會再進一步細分，在下文會進行描述。
2）用戶需求
本小節的用戶需求，由用戶經歷核心路徑過程中產生，它是提升產品指標的關鍵元素。
核心路徑是產品希望用戶完成的行爲，用戶路徑則是用戶真實發生的行爲。
當用戶行爲偏離核心路徑，則說明產品無法滿足用戶的需求，或者滿足的方式有錯誤，若偏移過多則需要警惕產品定位和目標羣體是否出現了錯誤。
上圖中的表述主要爲正向思考，如果難以入手，不妨逆向思考用戶每個斷點的原因。
3）解決方法
基於運營模型與核心路徑，我們分析並拆解了產品指標和用戶需求，最後一個環節則是提出解決方法。
相同的解決方法與不同運營部門組合，會產生多種多樣的解決方式。
04 梳理運營邊界
有了運營階段、核心路徑，以及對應的核心指標和解決方法，下一個環節則是梳理運營邊界，它用於回答誰來解決不同階段的不同問題。
1）運營邊界
早在1769年，英國人已經在工廠內實行了勞動分工，分工和邊界的目的是高效利用運營資源。
利用指運營資源是否閒置或衝突，用戶流向是否合理、流量是否存在流失。在梳理邊界容易進入的誤區是，只對工作內容進行分工，卻忽略了指標的分配和業務的流轉。
2）運營方式
在03節分別提出了產品指標、用戶需求以及解決方法，04節則解答指標由誰來負責以及各自的解決方式是什麼。
新增階段的運營，廣告部門主要使用投放手段，而內容運營則是建立自媒體的矩陣引流，如：短視頻、知識社區、種草社區等。
在留存階段中，幾乎每個運營團隊都需要發力。對於活動運營而言應設計高頻活動提高訪問頻次。產品運營則是基於保單生命週期以及核心路徑進行流量分發。
轉化階段中所提到的保險推薦，對於社羣運營來說是用戶教育，產品運營是個性化推薦，售後部門則是服務轉化。
3）細分指標
上圖是基於邊界和運營方式，業務部門可能匹配的產品指標。
匹配時須關注自身的業務模式，如在轉化上，內容、社羣運營更偏長線，偏重於件均的提升。而活動運營更偏短線，考覈首單的成交率。
而細分指標一般不體現在運營體系之中，偏向業務自身的規劃。在細分指標時，推薦使用OSM模型。
O指運營目標，S指提升目標的運營策略，M則爲衡量策略好壞的度量。在設置目標時需將定性的描述轉換成定量的指標。
以續保指標爲例，由於續保時間距離投保時間間隔較長，我們須提醒用戶進行續保。
第一個環節考覈的是召回成功率，若成功率較低則須考慮增加其他的召回渠道。
第二個環節訪問轉化的策略爲個性化文案及利益刺激，使用消息點擊率考覈個性化文案的好壞及利益的驅動作用。
第三個環節則用支付點擊率考覈交互的合理性、支付的便利性，並使用支付率考覈整體的轉化情況。
基於此方法，結合自身業務的運營能力，去提出自己的解決方式。（畢竟每個部門都看ROI
05 體系全局視圖
最後，將上述4個環節推導的結果合併，就能輸出簡單的運營體系圖了。
寫在最後
這篇文章的撰寫出發點，源於無意中閱讀到的UJM用戶旅程地圖，當時在思考用戶運營體系能否代入這個模型之中。
但卻發現陷入了深坑，選題太大難以聚焦，寫了很久也只做到了邏輯基本自洽，在此拋磚引玉，希望和朋友們共同探討交流。