第三章 無爲的執行過程
>> 在中國社會，如果大家只憑同事的關係，很容易公事公辦。彼此就事論理，結果都很沒有面子。最好平時多和同事建立一些私交，把某些同事先變成朋友。有了這種朋友的情誼，將來談起公事時，比較方便，由情入理，彼此都有面子，更能夠進一步深入地溝通。同事會斤斤計較，本位主義十分明顯；朋友則比較寬容，有事好商量，居於互相照顧的情分，不至於存心找碴兒、出洋相。通過同事間的朋友關係來談論公事，由於其中的友誼情分在發生作用，討論起來，比較容易互動。遇到問題，也比較方便當面請教，或者提出異議，而不致傷害感情，惱羞成怒。
【對陌生人、對熟人、對親友，同樣的一件事我們會表現出不一樣的態度和熱情，所以說，公對公式辦事風格好歸好，卻絕不利於長期交流。我們需要與同事、與合作者，以及與領導處成朋友關係，這纔是長久之道，而不是硬梆梆的工作關係、生意關係和上下級關係，這是我最近才真正懂得的道理】
【對於領導，我們需要尊重而不是害怕，需要親近而不是遠離，經常打電話或發信息彙報工作與想法，逢年過節禮節性拜訪慰問，每逢重大變動及時送去溫情，領導也是需要支持的孤獨之人，你越遠離他，他離你越遠，這是人之常情、事之常理。】
>> 總之，執行者的基本心態，必須以尊重計劃、看得起計劃者爲出發點，然後站在落實計劃的立場上，審視內外環境變遷所帶來的相關變數，居於“不爭功，不諉過”的原則，凡事採取由情入理的方式，和計劃者通過私人的朋友情誼，再來談論公事，往往可以收到良好的溝通效果。執行者如果自己衡量和計劃者的情誼不足，最好尋找比較可靠的人士來穿針引線，促使雙方心理上的橋樑互通，在“說起來都是自己人”的情況下，再來溝通，必然更有宏效。
>> 執行者不可以變更計劃的主旨和目標，卻能夠依據實際的需要，改變細節的施行，以利計劃的順利落實。
【這是執行者的因地制宜之權，也是必須要使用而是要使用好的權力，否則便會成爲刻舟求劍、緣木求魚這樣的木頭疙瘩，稍有情況變化，計劃就難以執行。】
>> 不要一開始便想要改變，應該抱着試試看的心態，採取漸進的方式，先將部分計劃付諸實施，等待大家接受後，再全盤實現。通常我們會先從比較容易接受的部分開始，或者由比較容易接受的事項着手。
>> 凡是雷厲風行的結果，大多是五分鐘熱度，轉瞬就會成爲幻影。先漸進試行，然後順水推舟，再趁熱打鐵，採取及時的行動，這樣水到渠成，往往更加持久有效
【新的情況、新的局面，往往需要謀定而後動，謀需一個過程，自然快不起來，只有無謀或亂謀，動起來纔會飛快，最終成爲一片混戰，終！】
>> 明辨可變和不可變，站在“不可變”的立場來找出“可變”的部分，這種以不變應萬變的執行精神，纔是正當的方式。可惜現在很多人不能瞭解並掌握這個原則。
>> 第一，對計劃具有高度的執行熱忱，即使是上級指派的計劃，也應該視爲自己分內的工作，熱心地接納，並且表現出強烈的意願，要把計劃執行得徹底而有效。
>> 第二，對成員具有無比的信心，相信大家的合作足以保證執行的成果良好。因爲成員對主持人的期待，通常相當敏感。大家發現主持人的期待是正面而光明的，自然會提高工作意願，用心去執行。
>> 第三，對執行的成果十分重視，責無旁貸地堅決完成，還要達成優良的結果。主持人有熱忱，對成員有信心，再加上對成果很重視，成員就會倍加努力，用心好好執行。
>> 領導者強做妄爲，自顧伸張自己的意欲，沒有干預的本事，卻要任意干預部屬，便是老子所極力反對的“有爲”。他指出：“國家的禁令越多，人民越貧困；政府的規定越多，社會越混亂。”我們在管理上，也可以說“上司管得越多，部屬越無法用心做事；主管幹預越多，部屬越覺得無所適從”。
【從小到大的單位，概莫如此，都需要克服使用權力的衝動，盡力少出些規定，少說兩句要求，出現的新興事物，若無現實危害性，先容忍一段時間，觀察一段時間，等真正理解透徹了，讓它發展壯大了，再作定論，豈非好得多！】
>> 領導者無爲，部屬就自我化育；上司好靜，大家就會自然上軌道；上司無事，大家纔有時間把工作做好；上司無慾，大家便樸素過日子。可見無爲並不是什麼都不做，而是以好靜、無事、無慾爲內涵，不任意妄爲。
>> 第一，用“無爲”的態度來領導部屬，以產生“無不爲”的效果。
>> 老子看出人與人間爭執的根源，即在人人擴張自己佔有的慾望，因此主張“爲而不爭”，大家順着自然的狀況，發揮各自的才能，卻不與他人爭奪功名。
>> 第二，以“無慾”的心境來領導執行小組，大家自然樸實。不必經常猜測主持人的心意，只需按照正道去執行計劃，便用不着有什麼顧慮。主持人有欲，並不指本能性的慾望，而是指心智性的巧詐。無慾就是沒有敲詐的企圖，大家可以放心地做應該做的事情，不需要特別留意主持人是否有偏私，因此部屬能夠安心地自正。
>> 第三，用“虛靜”的狀態來感應執行同人，大家比較容易虛懷若谷，彼此接受不同的意見，而集思廣益。
【這是一種系統思維，考慮干預可能帶來的不確定性後果，干預越多，後果越不可期，所以哪怕面對一片亂糟糟的局面，只要局面場面還可以掌控，就儘量減少干預的衝動與慾望，讓基層和部屬有自己抓自己建的興趣和空間。】
>> 第一，部屬能做的事情，主持人絕對不要插手。把空間讓出來，讓部屬去充分表現，力求由下而上，而不是事必躬親。部屬有參與感，有成就感，是主持人的最佳表現。第二，主持人只提問題，不要給答案。部屬自然會尋找答案，而且全力以赴。主持人的責任，在用心考察部屬是否找到合理的答案，否則就應該給予若干指點。第三，主持人負起全部責任，絲毫不推卸。部屬不好意思連累主持人，纔會盡力把分內工作做好，以免出錯。
>> 如果領導者能夠以無爲來帶動衆人的大有爲，以無智來啓發大家的竭智盡力，以無能來引發大家的總動員，執行時遭遇再大的困難，相信也能夠聚合強大的團隊力量，加以突破，順利達成預期的成果。
>> 比較可行的辦法，仍然是通過最爲親信的第一層次，去影響相當可靠的第二層次，然後讓第三層次的人員，自動來認同。
>> 這種內外分層次、親疏稍有差別的感應方式，主持人只能心裏頭想，絕對不可以在口頭上說出來。
>> 嘴巴只能說一視同仁，大家都一樣，心裏頭則最好視工作的配合度、忠誠度和貢獻度，把成員區隔爲三個內外有別的層次。有事先找最內層的同人，也就是最爲親信的第一層次，私底下商量。再由第一層次同人，提出問題徵詢中層，也就是相當可靠的第二層次同人，看看他們的答案如何，來做相當程度的決定。最後依據外層，也就是表現平平的第三層次人員的認同與支持度，由主持人依最後裁決權達成決策。這樣由內而外，再由外而內所做的決定，通常比較容易獲得協同一致的效果。
>> 第一，有功勞，一定要和大家分享。只有大家都有份，功勞才容易被肯定，否則沒有份的人，就會反彈。
>> 第二，有缺失，最好自己承擔。特別是居上位的人，若是勇敢地率先承擔責任，中層幹部大概會緊跟着承認錯誤，如此一層一層向下傳遞，大家都不推，缺失比較容易明朗化。
>> 檢討的時候，最好不要以人爲對象。只要拿事實來分析，並且把過失歸於自己，常常會把真正犯錯的人將出來，無所遁形。過錯是爭出來的，人人爭過失，責任十分清楚。大家都推來推去，結果大家都犯錯，責任不分明。
>> 第三，先提功勞，然後找過失，最後一番感謝，是檢討會的三大程序。
>> 我們希望通過檢討，來尋找執行時所帶來的缺失，把真正的原因找出來，詳細記載，作爲下次計劃的參考。“不貳過”纔是檢討的有效功能，永遠不再犯同樣的錯誤，那才了得。
>> 我們只要把缺失檢討出來，作爲下次改進的參考，何必一定要承認失敗，弄得人心惶惶、雞犬不寧，反而讓對手有機可乘，或者自己亂了陣腳，豈非得不償失？叫別人不怕失敗，比較容易，要自己反敗爲勝，實在相當困難。
>> 檢討缺失，不在於找出誰的錯，而在於培養更佳的計劃和執行能力。小缺失可以避免大失敗，常常檢討，積累經驗，纔有機會獲得大成功。
>> 西方管理以“事”爲中心，所以“控制”的重點在於“計劃的執行過程和結果”，大多對“事”而言。
>> 中國管理以“人”爲中心，對“人”的控制，往往重於對“事”的控制。因爲事在人爲，一切事都離不開人。只要把“人”控制得好，事情的經過和結果，也就比較有把握加以控制。人在做事，所以人比較要緊。
【這個說法比較新鮮，但覺得不是那麼有理，遇到了要緊事，要找準可用人，有的人可用，有的人慎用，有的人則不能用，具體事情上還是以事爲中心，而在單位長遠發展上則需要關鍵先生，定出關鍵方向戰略，然後繼續圍繞戰略方向，尋找人培養人。個人認爲，沒法把人與事，誰爲管理中心，分得如此清楚，而且，以事看人、選人、塑人，我覺得，比圍着人來轉，弊病更少。】
>> 孔子認爲，說話時眼睛不看着對方，不善於察言觀色的人，基本上和瞎子差不多。意思是說對方的面部表情反映着他的心理變化，必須仔細觀察，用心研判，抓住其真正的用意，纔不致聽錯了，會錯意，而產生誤解。同時也應該適時調整自己的語言、態度，求得與對方同步，然後再測出其中的差異，作爲控制的基準。
>> 最好的方式，就是有法中無法，無法中有法，有規定，卻在規定之外，設下許多不明文、不明言的關卡。看起來有制度，實際上將例外也一併納入控制。說起來無形，卻一觸犯便變成有形。