第六章 圓通的領導風格
首先，必須認清領導比管理更重要，把同人當作人看待，不要存心想要管他。然後，從“一視同仁”逐漸帶出“差別待遇”，公正卻難以公平，使大家在合理的不公平氣氛中，知所奮進，說起來也是另一種形式的激勵。
領導要以制度爲基礎，卻抱持“有制度和沒有制度一樣”的心態，既管到制度內的事項，也管好制度外的事宜。
如果在領導上採取差別待遇的心態，對特別有貢獻的同人，特別給予禮遇，在激勵上必能收到相當的效果。
按照工作的表現給予不同的精神待遇，纔是公正、合理的態度。
【也就是說，裏裏外外都一樣的大鍋飯是絕對不能喫的，即使物質條件不允許，也要從精神層面、關注程度上，給予一部分優秀之人以特別照顧與禮遇，就是分出來好中差，這就叫公正而不公平。】
主管最好口頭申明一視同仁，內心則堅守差別待遇。逐漸從實際貢獻的表現，將同人區分爲三層：
最內層屬於核心人物，主管以“沒有你我會死”的心情來加以禮待，給予特殊的照顧；第二層爲“有也好，沒有也好”的一般成員，如果不能再努力，提高貢獻度，只能給予一般的照顧和客氣程度的對待；最外層則爲“快走快好”的待提高部屬，若是不知自省、自律，希望他們另謀出路，不要待在這裏混日子。
主管只要站在公的立場上，確實依據公共目標來考覈，不夾雜私心，公正地區分同人。相信大家會認同這種作風，此爲合理的不公平。
【遇到爛人，表現不要太過激烈，容易滋生不可調和的矛盾，能夠不動聲色將其排除出去，纔是正途。】
凝聚共識的唯一途徑，那就是“凡事站在合的立場來分，不要站在分的立場來合”。
我們勸合不勸分，並不是否定“分”的存在，而是“能合即合，實在不能合再分”，分合之中有輕重、先後的區別。
多數人不屬於道義的結合，僅僅是“樹大好遮陰”“大樹底下好乘涼”的過客，能待多久就算多久，按所依附的大樹有多少福廕而決定。
中國人每聽到一句話，大多會關心地詢問：“誰說的？”證明中國人“依據這一句話是誰說的，來判斷它的正確與否”。
中國人凝聚共識的第二要件是：要善於造勢，使大家跑不掉，不是用法律、規定、契約來約束大家不要亂跑。
希望中國人“被動”地凝聚共識，實在十分困難。能夠讓中國人“自動”地凝聚共識，才能堅牢可靠，任誰也無法破壞、離間或者銷燬。
怎樣促使員工自動自發地凝聚共識呢？主要原則在於“領導只出題目，不給答案，讓中層管理者去猜題，並且找出合適的答案”。而且中層管理者也要依樣畫葫蘆，把自己找到的答案隱藏起來，鼓勵員工去找答案。
主管人員最需要的修養在於“不明言”。有答案馬上宣示出來，大家覺得被動，於是想盡辦法，要抗拒、改變、否定主管所提示的答案。
高明的主管具備“有答案，卻懂得暫時不要說出來”的修養，只把問題拋出來，看大家如何迴應。
第一，上司給我們面子，主要是促使我們自動講理。
第二，上司不給我們面子，最好不要立即反應，讓上司難堪。
第三，上司不給我們面子，我們冷靜鎮定，不在情緒上做出不良反應，上司依然故我，仍然不給我們面子。
第一，不可以輕視部屬，認爲有權管他，不必客氣。以免引起部屬的不滿，反過來增加領導的困難。上司一定要尊重部屬，也就是看得起部屬，才能引起部屬良好的反應。既然看得起他，就應該顧及部屬的面子。凡事依照“給他面子，促使他自動講理”的法則，由情入理，使部屬愉快地自動自發，彼此都很愉快。
第二，把部屬的情緒穩定下來，應該列爲行事的首要。部屬情緒穩定，通常比較理智地面對事務；若是情緒波動，往往以情緒化來反應，不甚合理。主管的最大能耐，應該是以自己的穩定情緒來穩定部屬的情緒，而不是部屬原本情緒穩定，卻搞得他們很不安寧。凡事先緩後急，總比欲速則不達來得好。千萬不可以急躁，弄得大家的情緒十分不穩定。
【雖然現實中也是這麼做的，但確實感覺到如此領導自我剋制、小心翼翼，需要各種照顧部屬情緒，確實難做得一件快意事。】
第三，上司給部屬面子的時候，部屬並不一定就能自動講理。因爲人畢竟不完全理性，有時候相當糊塗，並不十分清醒。上司必須一再提示，所以應該發揮耐性，使部屬清醒過來，不可以臉翻得太快，使人產生不敢信賴的感覺，反而不好。法永遠是最後的手段，道德法律畢竟是情非得已才動用的，不宜時常顯現。
最可怕的，則是逐漸養成“只要合法，什麼事情都可以做”的不正當態度。因爲“合法”並不一定“憑良心”，而憑良心要比合法重要得多。
查明法的依據，最好把它放在肚子裏，當作腹案。處理事情的時候，不要把法的規定直接說出來。否則大家依法辦理，久而久之，不喜歡動腦筋，只認真查法律條文，辦事的品質必然低落，而組織的風氣也將逐漸敗壞。到那時才後悔，恐怕已經太遲了。
情就是面子。給部屬面子，當然不會引起反感。面子給足了，讓部屬情緒穩定下來，這時候再來講理，比較不至於引起情緒性的反彈。方便得多，也有效得多。
裝作看不見，其實是一種禮貌：給部屬面子，讓他主動過來說明，然後給予合理的處置。既然是一種尊重，就應該表現出相當的寬容性，允許遲到的部屬先把緊要的事情辦妥，再來說明遲到的原因。否則遲到已經不對，再因遲到而耽誤緊要的事情，豈不是罪加一等？
【現實中確實有些事情需要這樣處理，什麼事情都抓出來一一拎清楚，會導致有些問題無法收場，偏離既定目的，還會造成不必要的麻煩內耗。】
糾正部屬的過錯，也不應該讓部屬難堪，下不了臺。所以由情入理，纔是兼顧的表現：一方面糾正，另一方面顧及部屬的面子。
裝作看不見，並不是打馬虎眼，也不是不追究、不糾正。而是看見了怎麼辦？不理會不行，放任部屬遲到，當然是主管的罪過，況且上級還可能怪罪下來，如何承擔？理會也不行，遲到的部屬情緒不平穩，馬上加以指責，恐怕會惱羞成怒，反而收不到預期的效果。
由情入理，就是先給他面子，穩定他的情緒，是讓部屬自己講理的有效途徑。聰明的部屬，應該明白主管的用意，當主管極力給予面子的時候，趕快頭腦清醒地自動講理，彼此都愉快，而且事情也獲得合理的解決。
通常主管越尊重部屬，給他越多面子，部屬居於互相互相、彼此彼此的交互原則，也會反過來更加尊重主管，顯得心目中的主管很有分量。雙方皆大歡喜，合乎人性化管理的要求。
孟子才提出“居上先施”的法則，希望主管率先向部屬表現有情，充分給予面子，以挽救這些真正有骨氣的君子賢士。主管給部屬面子，沒有人會說是拍馬屁。部屬緊跟着給主管面子，大家會認爲禮尚往來，並不是拍馬屁。於是部屬纔會放心地給主管面子。主管的影響力，在這方面佔有很大的比重，也不必吝於表現。我們常說先禮後兵、柔能克剛以及敬酒不喫喫罰酒等，基本上都是由情入理的延伸，比較容易獲得對方的同情，因而自動講理，更加省時省力又省事。
人生最要緊的，是當下；當下最重要的，是生活；而生活最可靠的，是人情。
給要臉的人面子，不給不要臉的人面子，纔不致使自己也成爲大家看不起的對象。
一點再點，點不醒還要好好開導部屬，對主管而言，當然是仁至義盡。這時候部屬仍然執迷不悟，難怪主管翻臉無情。旁觀的人，不但不覺得主管無情，反而認爲部屬不值得同情。身爲部屬，最好明白由情入理的運作方式，力求合理因應，以免落入大家都不同情的慘境。那時候再表示悔悟，實在有一些太遲，誤人害己！