上周我和某国企领导汇报到他们公司中“十四五”的战略修编，他和我反馈一个观点，他们公司领导们对“战略”的认识是不一致的，我们（我和他一起）首先要把中高层领导对战略的认识抛出来，并和他们达成共识，同时，他提出了一个他对战略的理解：用有限的资源赌不确定的未来。我说，这个理解非常好，他说这是他这段时间学习和思考的结果。
我在之前很多的文章里都谈过一个观点：有效的管理者都有很强的学习能力，他们读书、与人交流、思考和不停琢磨，我年前在西安遇到一位年过花甲的大企业的老板，他和我说他最近一直在琢磨要如何对公司的产品、服务和内部管理做一些优化……
实际上，绝大部分管理学方面的知识都在提醒管理者们要做到：要事优先，我在之前的一篇文章里也特别谈到过管理者就关注哪些要事，最近我的一个体会是，在当前瞬息万变和充满不确定性的环境下，管理者最重要的能力是学习力，因为其他的能力都依靠学习而来，学习力是管理者的元能力。
在当前信息大爆炸的时代，我们学习的方式、方法非常之多，从最广泛的意义来讲，我们每个人每天都在学习，但在我看来，那只是从经验中无意识地、下意识地学习，这样的学习往往是无效或低效的，管理者更需要的是刻意学习。
刻意学习和我之前谈到的“刻意练习”是一个道理，有两个要点：一是刻意学习是有意识的学习，刻意学习常常是在工作之外开展的专门的学习活动，比如阅读一本书，参加一场培训。这时候管理者应很明确自己是在学习。刻意学习也可以是在工作中学习，是干中学，但必须是在“干”的时候有“学”的意识。比如，干了一天之后，问自己这个问题：今天我从工作中学到了什么？
二是刻意学习是有工具的学习。有意识地学习并不一定是有效的学习。许多管理者参加了很多培训，或者是看了很多网络课程，但是并没有学到很有效的东西。刻意学习不仅是有意识地学习，而且是有意识地使用学习工具进行学习。正如工具是人和动物的重要区分一样，学习工具也是有效的学习者和非学习者、伪学习者、低效学习者的重要区分。总之，有意识、有工具的学习就是刻意学习。
而据我的观察，很多管理者并不擅长学习，一个原因是世界太复杂。管理大师马奇认为学习本身不是件容易的事情，因为我们身处的世界的因果系统非常复杂，而我们的样本和经验又非常少。
另一个原因是人类的学习能力存在着进化导致的天生的缺陷——我们不擅长学习迁移。进化心理学研究发现，人类进化而来的学习机制是模块化学习，简单地说，就是把学习到的行为跟具体情境相联系。我们把情境归纳为一个个不同的模块，在不同的模块中进行不同的学习。
比如，我们的原始祖先可能学习到：看见野鸡我可以去杀死它。但是看见老虎呢？这个新的情境要求大脑中有一个新的模块来对应它。我们的祖先不会自动把一个情境下（看见野鸡）学习到的东西应用到另一个情境（看见老虎）里面。
对于我们的祖先来说，这种模块化学习的心理机制在绝大多数时候是对的，这带给他们以进化的优势。这种学习方式写进了人类的基因之中，遗传给了我们。但是这也带来一个负面作用：我们天生不擅长学习迁移。
如何在学习中提升学习迁移能力，最近读到刘澜老师的“四问学习法”很受启发。四问学习法由四个问题组成，也可以看作学习的四个步骤：
第一步，我听到什么？吸收，要学习者能够复述、概括自己听到的内容的要点。
第二步，我想到什么？联系，要求学习者把听到的碎片信息与一个模式联系起来，从碎片中发现模式。
第三步，我变成什么？调整（创造），要求学习者根据自己的理解和需要，把听到的内容和想到的模式变成对自己的指导原则。
第四步，我用到哪里？应用，要求学习者明确第三步变出来的知识的具体应用情境，并在这样的情境中加以实际应用。
这四步用图形表示如下。实际上，在应用之后，还可以回到前面几步，重新经历这个过程。比如遇到应用效果不好的情况，可以重新开始这个流程：是接收到的内容不对吗？或者是进行了错误的联系？或者应该调整成别的形式？
举个例子，较早以前，我接收到的一个关于管理者的观点：管理者就是利用资源实现目标的人。实际上，企业内部的管理者，他的任务是由一个又一个目标组成的，而他的工作就是要利用合适的资源去完成这样一个又一个的目标。
我先问自己：我听到了什么。在这个例子上，这一步非常简单，我只要复述：管理者就是利用资源的人。
我再问自己，我想到了什么？我想到了我之前对“管理者”的定义，如，管理者就是有下属的人，这是大多数人骨子里对“管理者”的定义，我还想到德鲁克对管理者的定义，一个人如果对组织的成效做出贡献，无论他从事什么职位，他都是管理者……我还进一步想到了我在工作中观察到的形形色色的管理者实际上都是在利用自己能够利用的各项资源实现各种目标……
我再问自己：我变成什么？要让这个知识对我有用，我需要把它变成一个“行为模式”——直接对我的行动产生指导作用，在工作中面临任务、遇到难题时，我应该首先给自己确定一个“目标”，然后组织和利用资源想方设法去实现这一目标。
我最后问自己：我用到哪里？结合我的工作，我将这一知识应用于两方面，一是我更新了我对“管理者”定义的认识，补充了这个新的认识，并在很多场合分享给他人；二是我在工作中不断基于目标、任务的达成，充分的组织和利用自身的资源，我在执行管理咨询项目时，就经常想我有哪些可以利用的资源：过往的案例、不同的咨询人员、客户给予的资源等。
四问学习法的每一步的关键还可以这样概括：听到What，想到Why，变成How，用到When/Where。我再换一种说法来概括四问学习法的四步：听到碎片，想到模式，变成（自己的）行动，用到（具体的）情境。
实际上，四问学习法既适合从经验中学习，更适合从书本中学习，从课程中学习，向他人学习。在读了一本书，听了一堂课，或者跟他人进行了一番谈话之后，问自己：
我听到什么（What）
我想到什么(Why)
我变成什么（How）
我用到哪里（Where）
一开始，我们需要刻意地问。当它最终成为我们的习惯的时候，我们就成为了一个卓有成效的学习者，能够不断提升作为管理者的你的元能力（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介：
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨询师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。