本周应兰州某客户邀请，我到现场为客户开展了一次面向中、高层管理者及骨干员工的人力资源专题培训，同时顺便拜访了我们在兰州地区的几家客户，与客户交流过程中，我听到频率很高的一个词——高水平大锅饭。
“大锅饭”这个词在我过往服务客户中，经常听到，也常常提及，很长一段时间以来，很多企业都试图打破企业内部的“大锅饭”机制，以建立更合理、更有序的“强激励”机制，而在过去大环境良好的背景下，很多企业的这些行为常常阻力重重，且成效有限。
我这次走访的这几家企业，有一个共同特点：尽管这两年他们者面临了一些挑战和压力，而在当地他们都属于典型的“好单位”，比如其中一家人力密集型企业，其人均产值达到近200万，这在我以往服务过的企业里都属于高水平单位，也因此他们具备了发放较高人均薪酬的基础，但是客户告诉我，他们是切切实实的掉进了“高水平大锅饭”的陷阱里。
具体而言，就是他们的上级对公司内部某些岗位的薪酬水平做了明确上限，比如高层管理者年薪的上限是60万（示例数），中层是40万，但是上级批覆的工资总额总量又比较多，这就导致当被限制的岗位薪酬达到上限后，未能发完的工资总额就只能发给其他岗位人员，也就导致其他岗位“水涨船高”——搭便车。
举个例子，甲乙丙丁四个人工资总额是100万，甲是4人中的骨干，其在岗位上做出的贡献大致相当“乙丙丁”三个人之和，而丁基本是躺平的那类员工，其在4人中所做出的贡献充其量是总量的十分之一，但是公司对甲的薪酬水平规定了上限是30万。所以，当甲最多只能取30万的时候，乙丙不会多于30万，可以接近30万，比如每人25万，这个时候，丁就可以拿到20万，无论他表现有多糟，只要他在这个团队里，他就可以拿到远超自己付出的收入……这就造成了甲的不满和丁的“躺赢”……
当然，这里的前提是甲乙丙丁有且只有100万用于发放工资，对甲做了上限，而且总额必须发完……有人可能会疑惑，是否可以不发完这“100万”呢？！理论上是可以，但实际上“理性”的体制内企业都会将其发完，因为剩下的未发完的钱跨年就“作废”，久而久之，就形成了“高水平大锅饭”的状态，这带来的直接问题是骨干人员积极性都比较差，总有一种被剥削、被搭便车的感觉，而另一个现象是他们也不想离开，离开去别的地方还不如现在的状态好（因为现在公司处于“高水平”状态中），所以他们中很多人的状态就是占着一个好位置，就是不作为，有些人会把表面工夫做足……
有人可能会疑惑，如果员工们都这样了，公司效益怎么还会好，这中间有两个关键因素，一是公司所在行业属于资源型、垄断型行业——即便是躺着，很多业务也会找上门来，二是这些企业的高层通常愿意保持努力，获得收入以外的其他回报，如晋升的资本等。
改革开放之初，小平同志提出“要让一部分人先富起来”的激励导向，之前我对这个导向有诸多不理解，现在看来这是很有先见的导向，因为只有从政策上“允许一部分人先富起来”，这部分人他们才愿意真正的发挥才能，创造价值。
举个例子，我有一个资源，找到张三合作，我们两个创造了一种市场上认同的价值，单位价值为100元，我们两个分收益的时候，通常是五五，最多是四六，因为本质是我和张三能力、水平相当，两个人在这创造的100元价值中付出差不多，所以回报也差不多，我们两也都觉得这样的分配是公平的……
之后，我认识了王二，王二是有很有才华的人，他看到我的资源后，告诉我，以他的能力他能够用同样的资源，创造1000元的市场价值，于是我把资源给了他，而他也真的做到了通过自己的才华创造了1000元的单位价值，接下来我和他分收益的时候，我仍想着五五或四六，而这个时候，王二就不干了，因为资源还是那个资源，而多创造出的900元，完全是基于王二的才能，所以，他提出的他和我的分配方案是九一，他九我一……
我尽管有诸多不爽，但是我还是答应了“九一”的分配方式，因为这也已经是我和张三合作能获得的2倍收益了，而“九一”分配模式最关键的土壤是“让一部分人先富起来”社会激励导向。因为有这样的导向，所以王二拿“九”拿得心安理得，而且还能获得社会层面上的荣誉，而正因为有这样的分配导向，“王二”愿意发挥更大的才华和能力创造更多的价值，指不定哪天他有了新的发现，能够将同样的资源创造出10000元的价值，而应该有机制允许他分到9900元……
这大概也是当前背景下，我们看到西方的很多企业，其CEO会拿到天价年薪的原因之一，当听到西方大企业的CEO拿上亿美元年薪的时候，通常会觉得不应该呀，而事实上正是因为有这样的土壤和机制，西方在过去很长一段时间里才会源源不断的涌现杰出的CEO。
大约3年前，我们很多体制内企业在推行面向公司经理层的任期制与契约化管理机制、职业经理人管理机制，在我看来其本质之一是要推进国有企业经理层成员薪酬管理的市场化，一是人员选择的市场化，二是经理层成员薪酬水平的市场化。
要知道，只要是体制内企业，其经理层成员都是限薪的，不管企业规模多大，其负责人薪酬水平都限制在某一个上限值，而在过去企业效益良好的情况下，其经理层成员的收入很容易就到了一个上限，我们在贵州碰到某企业的负责人，聊到他被限薪时，他很自嘲地讲，茅台的总经理也是限薪的，他管了一个市值2万亿的企业呢……
经理层任期制与契约化管理也好，职业经理人机制也罢，如果真要推进市场化，从短期来看，似乎有给经理层成员变相涨薪的嫌疑，这实际上也是很多企业仅是“换汤不换药”推进相关机制的主要原因。而在我看来，上级管理部门应勇敢地迈出这实质的一步，允许其主管的下属企业经理层人员拥有更市场化的薪酬水平，只有这样，才能够促使更多优秀的人才愿意往这个岗位走，更关键的是他们愿意在这个岗位上创造更多价值。
过去一段时间以来，我注意到沿海和内地主管部门对待下属企业经理层成员薪酬水平的不同态度，部分下属单位因行业特征，其负责人的薪酬水平远高于上级主管部门主管领导的收入，这一点在沿海地区，很多主管部门的主管领导往往更有胸怀去执行，而内地，尤其是西部地区，其上级主管部门的主管领导往往就不太愿意看到这样的事发生……
过去，我们在国企内部谈激励机制优化时，通常会将“高层”搁一边，因为那也不是企业内部能够解决的问题，今天，这些问题依然还不是企业内部能解决的，但不同的是，如果这些问题不解决，企业通常就陷入了“高水平大锅饭”的陷阱里，而最为关键的是，企业高层们常常也并不愿意积极主动的去构建打破除他们群体外的企业内部的“高水平大锅饭”机制，也或者是他们根本上也力不从心……
当然，我们可能看到很多数据说贫富差距在进一步拉大，如果继续执行“让一部分人先富起来”是不是更会加剧贫富差距，激发更多矛盾？！在我看来，在企业内部继续执行“让一部分人先富起来”的关键是要在当前的环境下，让这部分人能够真正的带领企业创造更多、更大的价值，进一步将蛋糕做大，为实现“共同富裕”打下基础（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介：
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨询师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。