面對項目，往往不只是符合書本標準或者章程去管理就能了事，看似相對簡單的團隊在項目隨着時間推移出現的問題往往比客戶的問題其實更加複雜。發現團隊已經不可控時，堅持繼續的這時纔開始想盡各種方式來控制團隊。模仿、獨裁、試水、自我是此時管理方式的大忌，有些雖然有效但卻後患無窮。如何找到一個合適的管理方式來領導團隊完成一個又一個的項目成爲了管理上的頭號問題。
我把項目管理思維劃分爲這樣的結構：
由圖可見，當管理者運用項目管理思維時，往往會基於項目經驗、所知案例及理論知識來集合出一個結構，然後在此結構上根據實際情況加上自己的習慣來進行管理行爲。一旦結構無法包圍實際情況時，管理便會產生死循環的僵局，進而做出極端行爲。
基點簡單的說就是管理者可接受的管理觀，是指管理者在運用項目管理思維開始時，將項目經驗、所知案例、理論知識三者真正存在管理者思維“選擇方向”上，或者說是趨勢。
如果把項目管理思維立體化，應該類同下圖所示：
此圖解釋爲項目管理思維過程，即管理者選擇或者必須解決問題後，會基於一直處在思路主線上的基點，而基點則被動固定自己的思路方向，進而在“思維庫”中不斷給思路補給，並最終當思路可解決行動後停止。
管理者常犯的錯誤就是不斷的給自己的“思維庫”做補給，以爲“面對”作爲原點，自信模擬結果即爲方向，“思維庫”即爲項目管理行爲的重中之重，而忽略了“面對”作爲原點，“基點”纔是決定正確思維方向的過程。
如何找到思維中的基點這是管理中難的地方，我認爲，思考解決問題時，先要認真考慮現有一切可利用資源，然後先不要考慮自身“思維庫”，先摸清行動的大體位置，然後無“思維庫”的假設基礎上讓基點範圍擴大，產生一定量的思維線，最後用“思維庫”將所有思維線整理，這時思維線相交最密集的地方就是行動的有效點範圍。
舉個例子，如你是項目經理，需要接手處理一個人稱爛尾的項目。你對這個項目一無所知，但上級要求你將項目處理明白。這時你先了解然後彙總還與此項目有關的團隊情況及項目情況，拋開這項目的臭名聲和各種的質疑，將項目的現狀當作一個相對原點，弄清項目對象比如有權客戶的習慣，與有權客戶接觸，書面談妥有權客戶可以驗收標準（此時雖然已經書面，但一般內容對於定時驗收來說還是不清晰的），以此書面爲方向，根據前面的彙總信息思考出最少兩條解決思路，最後根據“思維庫”將思路總結匯總成最折中的方式。這種方式就是在你的最大能力範圍內，能達到的最理想的效果。
如果想要提升擴大基點的範圍，更準確的摸出思路，我認爲需要做下面的事情。一，不要習慣臨場發揮的那些瞬間產生的管理思維，更不要彙總它，因爲漏洞百出，還是深刻的鑽研的好；二，如果你對你的管理工作有興趣，建議還是不要當案例或者思想的門徒，案例和思想只是工具而已；三，如果覺得團隊排斥你或者項目不適合你，只能說，你自己總是各種理由迴避問題的毛病應該改改了，不面對問題，對整個項目的健康沒好處。
希望這套“圍捕思維基點”方法能幫助你找到解決項目管理難題新的方式。
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