面对项目，往往不只是符合书本标准或者章程去管理就能了事，看似相对简单的团队在项目随着时间推移出现的问题往往比客户的问题其实更加复杂。发现团队已经不可控时，坚持继续的这时才开始想尽各种方式来控制团队。模仿、独裁、试水、自我是此时管理方式的大忌，有些虽然有效但却后患无穷。如何找到一个合适的管理方式来领导团队完成一个又一个的项目成为了管理上的头号问题。
我把项目管理思维划分为这样的结构：
由图可见，当管理者运用项目管理思维时，往往会基于项目经验、所知案例及理论知识来集合出一个结构，然后在此结构上根据实际情况加上自己的习惯来进行管理行为。一旦结构无法包围实际情况时，管理便会产生死循环的僵局，进而做出极端行为。
基点简单的说就是管理者可接受的管理观，是指管理者在运用项目管理思维开始时，将项目经验、所知案例、理论知识三者真正存在管理者思维“选择方向”上，或者说是趋势。
如果把项目管理思维立体化，应该类同下图所示：
此图解释为项目管理思维过程，即管理者选择或者必须解决问题后，会基于一直处在思路主线上的基点，而基点则被动固定自己的思路方向，进而在“思维库”中不断给思路补给，并最终当思路可解决行动后停止。
管理者常犯的错误就是不断的给自己的“思维库”做补给，以为“面对”作为原点，自信模拟结果即为方向，“思维库”即为项目管理行为的重中之重，而忽略了“面对”作为原点，“基点”才是决定正确思维方向的过程。
如何找到思维中的基点这是管理中难的地方，我认为，思考解决问题时，先要认真考虑现有一切可利用资源，然后先不要考虑自身“思维库”，先摸清行动的大体位置，然后无“思维库”的假设基础上让基点范围扩大，产生一定量的思维线，最后用“思维库”将所有思维线整理，这时思维线相交最密集的地方就是行动的有效点范围。
举个例子，如你是项目经理，需要接手处理一个人称烂尾的项目。你对这个项目一无所知，但上级要求你将项目处理明白。这时你先了解然后汇总还与此项目有关的团队情况及项目情况，抛开这项目的臭名声和各种的质疑，将项目的现状当作一个相对原点，弄清项目对象比如有权客户的习惯，与有权客户接触，书面谈妥有权客户可以验收标准（此时虽然已经书面，但一般内容对于定时验收来说还是不清晰的），以此书面为方向，根据前面的汇总信息思考出最少两条解决思路，最后根据“思维库”将思路总结汇总成最折中的方式。这种方式就是在你的最大能力范围内，能达到的最理想的效果。
如果想要提升扩大基点的范围，更准确的摸出思路，我认为需要做下面的事情。一，不要习惯临场发挥的那些瞬间产生的管理思维，更不要汇总它，因为漏洞百出，还是深刻的钻研的好；二，如果你对你的管理工作有兴趣，建议还是不要当案例或者思想的门徒，案例和思想只是工具而已；三，如果觉得团队排斥你或者项目不适合你，只能说，你自己总是各种理由回避问题的毛病应该改改了，不面对问题，对整个项目的健康没好处。
希望这套“围捕思维基点”方法能帮助你找到解决项目管理难题新的方式。
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