PM應該會分析問題，雖然不必要親自解決所有問題，但要會分解問題，然後派遣到各相關成員解決問題。
舉例說明：比如產線出現一批主板，BT/FT通過率很低，而這並非是DVT試產，已經是MP階段了。這個時候出現的產線緊急求助，作爲一個PM，該怎麼處理？
幼稚的PM這個時候會打電話給EE了，要求立即分析出原因，並解決。把所有的問題都推到某一個工程師。顯然這樣做是效率最低的。因爲你都不能知道問題到底出在了什麼地方，你怎麼知道應該EE去解決？而如果這個時候EE分析出原理不存在什麼設計漏洞，那PM又轉其他部門亂抓救命稻草，搞的什麼頭緒也沒有，這就是無能的表現！
PM應該有的放矢！首先，在半小時內不要把問題擴大化，不要羣發mail給公司上下，因爲如果是誤測等人爲操作失誤的話羣發mail搞的有點小題大作顯得很急噪。應當聯繫產線PM，確定軟件版本以及測試工具是否是對的，檢查BOM是否是最新的（這些都是PM的職責範圍，PM起碼要看的懂BOM，看的懂軟件工具名稱與版本命名規則，分的清不同平臺的相應工具）。通常，SMT上錯料又或者軟件給出版本不對都會在這個時候被檢查出來。到這裏，PM自己如果搞定了，其他人都不必麻煩到。
如果半小時後PE給出的結果是BOM與測試軟件下載firmware都是對的，這個時候就可以發mail給相關部門了。
一個mail需要給到的部門：EE（電子），SD（軟件），SCM（資源開發部/供應鏈管理），工程部。EE給到BB與RF，SD給到MMI與DRV，SCM給到PUR（採購）與PLAN（計劃），工程給到中試工程師。並CC到各相關成員部門主管。
這個時候PM也不用急，一個成熟的流程與操作規範會帶來高的效率。各崗位查找自己所在領域的關鍵點，順利的情況會找到問題所在，不順利情況下就用排除法，通常SCM覈查器件批次的不同，EE檢查BOM製作的是否錯誤，SD檢查軟件更新是否出問題（用老版本軟件下一次看問題有否復現）。中試檢查工藝。這樣一定找的到關鍵點。
當找到問題後，就解決了一半，餘下的就是落實解決問題的時間與責任人。這期間，當找問題時間超過3小時，則應當叫停產線撤料（如果工廠有剩餘閒置產線可供霸佔的話，就看具體情況了）。
以上這些，雖然與技術關係不是很大，但是其必要條件是一個好的PM必然是技術出身！因爲RD注重邏輯性，思維的嚴密性決定了其成長爲PM的好材料，RD做PM是具有先天優勢的。
從原則上來說，做PM需要以前做3~5年RD的資歷。但是新成立的公司很難找到或者培養這樣的人。從管理學上來說，如果不能從人員素質上選拔高質量的人才，那麼就應當從企業管理上入手。遵照ISO9000的質量體系文件寫一份“PM應急情況處理流程規範”的工作指導是有必要的。規範指導其作業是把具體管理細化到可操作性的具體實現方法上，也避免了部門之間抱怨不合作的聲音的產生（通常這種聲音都是不會做事的人叫的）。