項目計劃管理本來就應該是動態的。
在項目管理知識體系當中，計劃過程是一個非常重要的過程，項目計劃對項目的執行有着直接的指導作用，是項目管理工作中的重要基線。
在早期傳統的項目管理實踐中，對於項目計劃都是高度重視的，預測、評估項目中各種需要的資源和活動，直至項目收尾時的全過程，都要清晰的計劃出來。在後續項目執行與控制過程中，對項目計劃也是非常敬畏的，以項目計劃爲依據，努力使項目的執行與項目計劃相符，儘可能保證項目能夠按照計劃執行。雖然也允許項目計劃的變更，但通常情況下都儘可能不動用這一手段，認爲計劃的變更，就意味着計劃制定考慮不周，或者是在計劃執行中管理上存在着缺陷
項目計劃中所有對未來的安排都是基於假設，哪怕是有100%的信心。隨着整體項目環境的不確定性的加大，項目計劃中所假設的各種條件越發變得不穩定，在項目實際執行過程中很可能發生或大或小比較大的變化，導致原有項目計劃必須要相應的做出調整。這是不可迴避的現實。因此，也時常能夠聽到項目計劃無用的說法，因爲反正以後也是不確定的，現在做了計劃以後也要發生變化的。
上面兩種觀點，都是對項目計劃管理的片面理解。
我們打個比方，制定計劃後只能遵照計劃執行的方式，我們把它比作傳統的火炮，經過一番計算後瞄準目標就相當於制定出了計劃，並假設在計算中已經把各種影響因素都已經考慮在內，一旦發射就無需人爲改變。而現代帶有制導能力的火炮，也需要預先設計好基本的軌跡，發射後可以根據出現的偏差及時進行調整，不斷進行校正，從而保證最終命中目標。在這種情況下，即使目標發生了移動，也能通過及時調整炮彈的軌跡而跟蹤目標的變化。
因此，面對變化的外部環境，並非不需要制定計劃，而是在所制定計劃的基礎上，加強後續的計劃跟蹤管理，根據條件變化及時修正計劃。計劃管理的動態性特點更加明顯。如果項目因素與計劃時的假設相符，那麼就是按原計劃執行，如果發生較大偏差，就修改項目計劃，再按照新的計劃執行。
這一點在PMBOK中早已說的非常清楚：
圖中從控制過程返回到計劃過程的箭頭是有着深刻含義的。在項目的控制過程中發現偏差需要修改計劃時，要重新回到計劃過程調整計劃，再按照新的計劃進入執行過程。這是一個典型的反饋控制系統，理論上已經滿足了對計劃進行動態管理的要求，關鍵還是要看實踐中如何運用。
當然，在項目實際與計劃發生偏差時，到底是通過執行過程調整偏差使實際重新與計劃相符(比如加班趕進度)，還是需要回到計劃過程對項目計劃進行調整，這要看具體實際情況而定。
面對變化越來越頻繁的這一趨勢，實踐中項目計劃的管理思路也確實需要與之相適應，也可以採用“迭代”的方式來管理項目計劃。比如可以按照WBS，把其中具備條件、相對穩定的分支內容先展開制定詳細計劃，其他不大明確的先有個粗略的計劃，以後有條件時再逐步細化，在軟件開發項目中，就經常會針對需求的不同部分安排不同的開發進度;或者先制定粗略的總體里程碑計劃，再逐個階段制定項目的詳細計劃，一個階段完成後，根據實際情況再製定下一階段的計劃，這種方式在探索創新中會經常使用。
實踐中最容易出現的問題，一種就是機械的、靜態的制定計劃和執行計劃，不能根據情況及時調整計劃，另一種就是當發生變化需要改變計劃時，沒有能夠回到計劃過程去調整計劃，而是“隨機應變”的直接在執行過程做出調整，結果導致失去了可以作爲基線的項目計劃，從而失去了對項目目標的整體把握。後一種問題往往會被所謂的“創新”、“試錯”所掩蓋。
對項目計劃的動態管理，並不是對PMBOK中計劃管理要求的突破，反而更加體現了PMBOK的知識經驗的價值。我們應該更加深刻理解計劃管理的原理和要求，能夠根據複雜多變的情況靈活運用。
要做到“敏捷”，首先要努力成爲項目管理的高手。