銷售副總裁或銷售總監責任重大，承擔很大的風險。
在早期的初創公司中，銷售副總裁或銷售總監是最難僱用的一個職位，因爲這個職位要承擔很大的風險，對公司來說十分重要。在許多的初創公司中，我們發現只有不到20%的公司僱用的第一個銷售副總裁或銷售總監可以稱得上是成功的。與招聘的總成功率60%-75%相比，這個成功率顯得十分慘淡。更糟糕的是，由於失敗成本很高，處在A輪或B輪階段的創企都會對聘用銷售副總裁或銷售總監這件事格外在意。下面是基於平均合同規模、以及配額、團隊規模假設等，對從中小型到大型的軟件創企進行的失敗成本的估計。
在上面的總成本中，包含着三個部分：
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你爲不稱職的僱員所支付的他們任期內的工資；
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對潛在的銷售人員完成銷售任務效率的負面影響，這裏假設的影響是效率降低50%，因爲將軍總是需要士兵的，所以你會僱用銷售人員。但是由於沒有受到正確的領導，他們的效率只有應有效率的50%甚至都不到；
- 沒有一個好的銷售領導者的“機會成本“。隨着合同規模的增加，僱用不稱職的銷售副總裁或銷售總監的失敗成本會顯著地增加，這是因爲更長的銷售週期意味着需要花費更多的時間來檢驗銷售副總裁或銷售總監是否合格。在企業中，你可能過了一年才知道銷售副總裁或銷售總監並不稱職，而這個錯誤任用可能會給你帶來超過百萬乃至千萬級的損失。這可能相當於9個月的努力已經白費了。
爲何創業公司總是聘用不合格的銷售副總裁或銷售總監？
典型的故事是像這樣的：在創業公司發展早期，公司勢頭正勁，並且達到了200萬的平均報酬率。這讓你開始融資，金額在1000萬至5000萬不等。現在你位列高層；兩個VC在你的第一個董事會會議中正盯着你，等着聽你講如何實現所承諾的300萬-500萬的平均報酬率。他們想要看到盈利，而你則想讓其他人來處理這件棘手的事。雖然這並不是聘用一位銷售副總裁或銷售總監的完美理由，但是不管怎樣，你選擇瞭如此行事——這樣可以更快地開始下一次的董事會會議。但是，這樣做並不現實。原因如下：
1. 你從來沒有考慮過聘用銷售領導者這件事，你盲目相信這羣誇誇其談的傢伙；
2. 好的銷售領導者幾乎不在市場上出現——他們全都被偷偷挖走了。雖然對於大多數類型的人才來說都是如此，但是好的銷售領導者能賺很多錢，並且他們也真的非常喜歡錢。在處境很好時，他們是在所有人才中，最不想要去尋求新鮮刺激的人；
3. 創業公司實際上並沒有做好擴大的準備——這是最常見的問題。也許你有500萬至1000萬客戶或是3到4個企業客戶，但是你的品牌還年輕，你還在打磨你的公司價值觀，而且可重複的銷售過程（在×××到顧客，如何說服他們，如何讓他們買下產品）還不穩定。絕大多數問題需要在聘用這位責任重大的銷售領導者前被解決。
如果在面試時你能得到有銷售副總裁或銷售總監招聘經驗的顧問（專業的銷售諮詢顧問）的幫助，並且你還有一個有條理的人才獵頭策略，第1和第2兩點便可以被克服。
關於第3點，你要做的是抓住尋找產品市場適應性以及可重複銷售過程的基礎。這意味着你必須要有所行動。沒有人可以幫你完成這件事。在實際應用中，你和你的早期管理層團隊需要儘快找到可重複的引流方式和可完成銷售流程的“CXO銷售模式”。
通常，很多人覺得更多的銷售人員就等於更多的銷售額。但很多創業公司在過早聘用員工時遇到的一個問題是，銷售人員會迫切地想要在沒有正確支持的情況下做成某些事，而這種盲目行爲會讓人錯過真正的重點。
這是過早僱用銷售領導者的一種慘痛教訓。這些士兵一直追隨着將軍，然而突然間，你發現這羣銷售人員不顧一切地盲目尋求盈利點，哪怕公司運營還不夠成熟。
正相反，如果可重複銷售過程已經被確立，你在適當的時機，基於成熟的商業模式經驗聘用的銷售副總裁或銷售總監才更可能成功。他們的團隊也會是如此，你也會更有經驗，會更好地判斷這個銷售副總裁或銷售總監是否是合適的人選。
聘用銷售副總裁或銷售總監是爲了擴大已確立的經營模式的影響力，而不是爲了探索公司模式。
還有一種不是那麼嚴重的錯誤就是“過晚地聘用銷售副總裁或銷售總監”。確實，你需要早一點開始搜尋合適的人選並和他們見面——現在一起喝咖啡聊聊天可能就會爲一年後聘用絕佳的銷售副總裁或銷售總監打下鋪墊。但是要注意的是，在90%的情況下，公司犯的錯誤都是過早，而不是過晚聘用了銷售副總裁或銷售總監。
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