現在是晚上23:40分，剛剛吃過晚飯，今天一整天都在出差拜訪客戶，中途除了坐火車、打車之外只有吃飯的時間。貌似有效的談話時間只有兩個小時，所以這個晚上記錄一些客戶反饋和自己的所思所得。
已經兩週都沒有更新文章，忙雖然是藉口，但實際上沒有較好的素材能夠寫。最近兩週的工作確實超出了自己的能力上限，總體來說就是時間不夠用。爲什麼這麼講呢？
之前的日子是屬於按部就班的，沒有太大的變數，而現在忽然出現了一條業務線，有變現的潛力，讓我來整體負責，出一個demo版本。於是，忽然整個節奏就變了，正常的規劃開始靠邊排，新的業務佔據了大量的時間。
因此纔有了出差這麼一說。
出差沒我想的那麼簡單
你知道嗎？來公司兩年，曾經最期望的一件事就是出差談客戶，覺得特別帥，把自己的規劃告訴客戶，來驗證我的想法，以此來得到客戶的認可。
真正到了自己出差的時候，發現很多事情都不可控。約人約不上，被客戶嘲諷，準備不充分，溝通不到重點，甚至回到單位還要被用戶催命一樣給出方案。
我原來還以爲出差可以找些時間在當地轉轉，可是實際證明了，你需要不斷的跑業務，和客戶多溝通1分鐘，你對客戶的需求才能理解的更深。
在出差前，我們通過不同人的反饋，大致對客戶想要什麼有了初步的認知。當我站在客戶面前時，才發現反饋的都不是對的，客戶想要的，和我能提供的是完全不同的產品。而且在思維和認知層面，我們有很大的不同，以至於溝通起來很費力。
出差確實是一件很苦的差事，但對於產品經理來講，這是一個必須要經歷的過程。當你從屋子裏走出來的時候，你才能看見外界的顏色。
資源的整合和安排
做了2年多產品，越發覺得，安排好一件事情是多麼困難的一件事。而恰恰如果你能安排好一件事，那麼你做起事來會無往不利。
每個產品經理都有自己一部分能夠調動的人力和物力，靠關係也好，靠業務也罷，這些都能算做你的資源，可是大部分人都不太清楚資源池當中都有什麼。
清楚了人力和物力的情況，我們還得學着去調動和影響，否則就是躺在金山上吃饅頭。當你的團隊中需要某些資源的時候，你得能把這些影響力轉化爲實際的效果。比方說，你負責的業務需要和其他業務線做聯合，你得找方法拉入其他業務資源以提供幫助。至於採用什麼方法，這是一門藝術和學問......
現在我給大家分享兩個例子：
思考總會有辦法（正面）
我一朋友在事業單位，他的大領導A多次催出他做個視頻，這活正常交給下面其他的人做就可以，可是A總是找他，而他確實工作很多，沒有精力也沒有時間去做，怎麼辦呢？我想一般人就靠自己加班加點的去做，早日交差完成工作。
可是他卻想了一個法子，他找到分管領導B，建議他頒發一個文，徵集視頻活動，主題正巧是上級部門近期搞的話題，他想讓各個部門積極參與，每個部門出至少2個視頻，這個活動重在參與，提升企業文化，而且上交的視頻，他可以聯繫外部單位專業的人員前來評選。最終獲獎的人員，還能得到現金獎勵，所有參與的人員都能獲得小禮品。
領導B一聽這個方案好啊，最近正愁沒什麼活動可以搞，而且這個活動又能和外部專業的單位聯合，既給兄弟單位面子，也能提升員工的積極性，還能作爲一個亮點活動，真是一舉多得，所以讓我這朋友出臺一個草案，很快就得到通過。
大領導A知道這件事情，表面沒說什麼，私下裏和他講，你小子腦子靈活，辦事利落，說明是真的把這個事好好想了想，這點很不錯。
提前預知，提前部署（反面）
當我知道要負責一個新業務的時候，是一個月前，那個時候領導只是隨口一說，所以閒暇的時間，我都會整理一下新業務的框架，收集一些資料，想想怎麼做才能算是一個最好的方案。
沒過多久，領導要求我去客戶那裏調研實際情況，這一下子就變的緊張，雖然有了不少的資料和想法，可是都沒有經過整合，一套完整的方案也拿不出來。所幸的是對整個業務的流程有足夠的理解，能與用戶講個一二三四五。
可是我這一出差，公司的事情安排的不是很順利，很多事情都沒有提前告知相關負責人，因爲我的不在，導致一些工作難以部署，給團隊造成了一些困難。
當我帶着用戶的反饋回來時，找到技術主管申請資源，發現調度緊張，所以他也建議，如果你這個項目緊急，那麼下次提早告知，這樣讓他心裏有個底，大致要做什麼，需要幾天，這樣可以提前安排人員跟進。
這樣大家能看出一些差距了吧！
我和我這朋友都能影響到一部分人，他把每一件工作想的很明白，而且做好了，還吃的很透徹，安排合理、理由充分，三言兩語就把事情順利的完成。而我呢，雖然也是提前知道有這麼個事，但是準備的不夠充分，自己的工作完成一半，其他的安排也沒能提早進行。
我是在遇到問題解決問題，這樣的確很累，也很趕！他是提前思考了可能的問題，當問題出現時，按照既定的方式去做，所以能做出成果。
什麼時候要關心戰略呢？
最近華爲事件鬧得沸沸揚揚，一篇文章“華爲海思總裁致信員工：多年備胎一夜轉正 挽狂瀾於既倒”，讓我看到了戰略的意義。這是一種不計一時得失的投入，是一種長線策略，當到了合適的實際，這個戰略能發揮出無限的潛能和意義，甚至帶領公司走向另一個巔峯。
戰略>業務>功能。功能是我要清楚該怎麼實現，這很容易，不懂的地方去“借鑑”下競品就可以；做業務，是你清楚了走下去的路，就好比登山，有很多條路，我選擇其中的一條去走。
功能可以變成一個業務，業務也可以上升到戰略，這是自下而上的探索，當業務逐步的擴大，你知道多條上山的道路，可以整合起來，成爲公司全新的模式。
在舉個例子，最近負責的新業務，其實1年前就啓動了，當時做了些基礎的功能，沒形成體系，後來公司覺得時機不合適，不想在上面傾注太多的資源，所以做了一小半就停掉了，後續雖然做了些規劃，但是沒有得到執行和認可，也沒有拿到市場上去驗證，所以最終不了了之。
說兩句比較酸的話，自下而上就好比草根上位，東拼西跑，一步步從一文不值到千金難買。自上而下就好比高瞻遠矚，提前佈局，靜待時機，一飛沖天。
這裏面最關鍵的是什麼？時機，沒有時機一切的準備都無用武之地。
馬後炮一句，如果當初能夠遇見這個業務的市場價值，以及我們的能力，那麼提前佈局無疑是一件非常有利的事情。可是上天就這樣愛開玩笑，會拿這樣的事情來考驗你，所以我還是那一句話“挺住”。