先給大家分享一個故事：
前段時間，樸老師帶着一套產品方案，並拿着可以演示的產品，去拜訪客戶。客戶試用過後，多次強調，不要總是拿你們那一套互聯網思維來做產品，我們都是40-50的上年紀的人，你做的這麼複雜，根本看不懂。
當我帶着用戶的反饋回到公司時，發現內部人員竟然覺得產品做的還可以，竟然對用戶的訴求不能太好的理解。於是我發現了問題所在，產品是連接內部和外部的一個工具，而業務是實現產品的另一條通道，產品做出來並不能解決好一類問題，而業務精通了，才能試圖去解決一類問題。
我想每個產品經理做產品應該是沒問題的，但是做業務可能會覺得無從下手。所以今天我們來說說如何做一個業務精的產品經理，只有本事夠硬，才能從容走出自己一條路。
業務三核心：用戶、標準、模式
第一核心：用戶
做業務和做需求不一樣，你會發現，用戶往往是因爲你的產品一個功能做的很符合他的心意，於是一批人就能用起來；你也會發現，用戶往往是因爲你功能做的不完善，無法解決他們整個流程上的問題，於是用戶棄用了你的產品。
你的用戶是誰？
他們最想要什麼？
你怎麼將用戶最需要的展示出來？
上面三個是我們經常需要想的問題！但是捫心自問，很多同學也不是經常會思考這類問題，因爲平時都在解決日常性的問題，所以最後做出來的產品也沒啥人用。
雖然不是經常會去想，但是我們必須得在心裏時刻關注這些問題。從執行層到業務層，是產品經理的一道坎，很多3年以上的同學依然會卡在其中，尤其是B端的產品，向上一步太難，總會感覺有力使不出。
（1）走出去
造成產品經理做的產品不夠好的大部分原因是對現實不夠了解，如果你想要做業務，一定要多出去和“真的”用戶交談，而不是和你“假想”的用戶對話。
如果你不走出去看看用戶，你永遠都不會知道用戶是怎麼想的以及是怎麼做的。坐在公司中憑空想象，做出來的產品總會是問題重重，有人和我分享過：產品就是要拿出來試的，經過市場驗證才能讓我們更好。這句話說對了一半，只有把用戶的問題解決的產品，拿出來試才能更好。
（2）展示產品
你自己做的產品，你敢在用戶面前做展示嗎？你能把整個系統說的非常清楚，並且，能夠讓他人清晰的理解嗎，並且，會讓人覺得這是個好東西嗎？
所以你得學會寫PPT來展示你的產品，你得帶着一套成熟的方案給用戶講解，在雙方都還互不瞭解的情況下，先把自己展示出來，並將方案呈現給對方，然後不斷傾聽對方的訴求，以及他們公司面臨的問題，收集這些案例，不斷的修改PPT，以便後續溝通。
我記得有一個理論，如果想要鍛鍊邏輯能力，那麼把這件事總結成幾個點，然後用最簡單的話講給不懂的人聽，如果它能明白，那麼其他人都能明白。
第二核心：標準
你知道做產品最難的是什麼嗎？是標準。第一款成功的產品總是會被後來者抄襲，因爲它就是參考的標準，所有人都能接受的標準。
身爲產品經理，最難的也是對標準的把控。有的時候，用戶或老闆一句話，產品就要變動，這本來也沒啥大不了，可惜的是你沒有標準，就不能掌握好變動之後的“度”。
（1）建立產品體系標準
一個業務必須要有標準的產品體系，這是所有人需要參考的標準，這也是我們提供給用戶的標準，它可以展示爲功能架構圖，也可以展示爲業務流程圖，也可以是系統架構圖。
總之我們要讓用戶、老闆、團隊，每一個人理解我們所能提供的產品標準。
建立產品標準的好處，就是可以避免“總是跟着用戶跑”的情況。之前，通過銷售的反饋想要在產品中增加新的功能，這需要更改產品的功能架構和底層邏輯，所以最後我決定不會去實現這個功能。同樣，當我拿着方案給用戶展示的時候，他會問有沒有“某功能”，如果沒有的話，那麼必須要考慮增加一個模塊或是功能。
（2）建立團隊的標準
我可以接受細節上的不足，但是不能接受原則上問題，也絕不接受在大是大非面前的糊塗。
產品經理的一大悲哀就是“總妥協”，向技術妥協，向用戶妥協，該執着的時候剛不起來，該軟的時候非要較真一二，這就是“原則性不清晰”。
有一次內部團隊討論功能實現的問題，我提出了一個原則“該功能必須要簡單到用戶能看明白也能用明白”。這時，分歧變產生了，多數人認可的方案可我覺得用起來很不順手，討論多次也沒有結論，有人說：“先這樣做上去，哪有那麼多時間來想其他方案”，有人說：“我覺得這樣挺好，怎麼就你覺得差勁，用戶不可能用不明白”。
我說：“你們都是互聯網人，而我們的用戶是一羣政府領導，我只能去做一次演示，讓他們相信我們的產品，你們卻告訴我先上去試用，如果做不到簡單，這事情就升級處理”。最後我們又想了一個更簡化的方案。
產品經理有責任和義務來建立團隊標準，更考驗你能不能帶動整個團隊用標準來驗收，更考驗你能不能用標準來說服領導。如果標準定的不合適，那麼團隊最後肯定人心不和，沒人會一心做事，也得不到領導的支持。
正如上面的例子，政府人員最關心的就是好用、簡單。那麼不符合這個標準的設計，一定要及時制止，印象這東西一旦形成，很難在改變。
第三核心：模式
前面兩個可能很容易懂，“模式”可能有些同學會有點懵。模式承接第二核心標準，就是“一套完整的行爲標準”
（1）付費模式
當你去做業務的時候，身爲產品經理必然要去關心怎麼收費。因爲用戶是盈利來源，用戶付費多少錢，多少個用戶付錢，多長時間能盈虧平衡，這些都要有個大致的概念。
其次，是對用戶的市場的理解。我們3個月或是半年能獲得多少付費用戶，他們的平均付費能力是多少，他們能接受多少錢。我們需要聯合銷售、老闆制定一份合理的定價策略，我們還需要對標競品，提供更具價值和吸引力的價格。
做業務時，用戶永遠是我們的核心，你的成長也在每一次和用戶“博弈”的時候得到提升。
（2）合作模式
產品需要合作，應用其他公司的技術，彌補自身的不足。這就是用時間換空間。
比如做視頻或是直播，一家普通的創業公司是沒有這樣能力的，如果你不去合作，選擇自己開發，那麼會非常耗時，等你開發出來，用戶已經去其他的產品上了。千萬不要拿你的想法去碰撞別人的吃飯的傢伙，那樣會很疼。
當你需要第三方合作的時候，你得提前瞭解他們所能提供什麼。就像招投標一樣，抓住他們本質的核心能力，只要提供的技術正好適合我們的發展，定價在我們接受範圍之內，其餘的小問題可以放在一邊。比如說：公司技術能力薄弱，那麼合作的廠商一定要全程配合，因此只能選擇差不多的小公司，因爲大公司不會陪你來玩。
談合作雖然超出了產品經理的範疇，但是必要的時候我們必須要了解，甚至影響領導的決策。因爲有時領導不懂這個領域，所以你要去幫助領導理解，幫他去分擔這些工作。
當我們合作模式談攏以後，就可以爲產品和用戶提供全新的服務。
（3）內部模式
協調工作是產品經理的必修課。攘外必先安內，防患於未然，這些道理都在告訴我們，安排一項工作必須要提前佈置清楚。
我們需要協調技術資源、銷售資源、運營資源，爲我們的產品助力發展，但畢竟一家公司的的業務線很多，產品也不少，人家爲什麼要幫助實現功能或是幫你做推廣，這都是需要解決的問題。內部模式能不能跑的通，決定業務發展的快慢。
產品經理一個人的能力是有限的，即使初期沒人幫忙，你也得自己先跑出些成績，只有你的業務能見到着曙光，產生價值，才能吸引高層的注意。
做產品經理的都應該知道，一家公司的產品必然有賺錢的和賠錢的，爲什麼賠錢的也會去做，這就是戰略的意義，因爲即使賠錢也是能夠爲公司帶來價值。當然也有偏差，有的產品只是嘗試去做，創新而已。
內部模式，你不僅要合理安排技術資源，按照業務節奏進行迭代；還需要提前和各個部門打好招呼，準備發展，不要等到業務有起色的時候，大家才手忙腳亂的去做。
領導只是最後決定要不要協同的人，而不是每一步安排的策劃人，因此這內部的模式，需要我們去制定一份標準，並建議實施。至於後續怎麼去做，那隻能隨着業務的發展不斷調整。