今天又回到“產品經理提升”這個話題，因爲總是有同學會提到產品經理如何提升，然後巴拉巴拉說了一大堆，我一聽完！嚯，這就是工作做少了，以至於沒啥目標感。
所以，我想建議你去好好帶幾個項目，不要只關注一個功能該怎麼去做，而是要思考一個平臺、一個業務線，你的客戶羣體會怎樣。
1年左右的產品經理，會面臨從功能到業務的轉變，從幾個事的工作變成一攤活的工作。這個時候，你的綜合能力是不足以應付更多的工作，所以會感到失落，覺得沒提升。
其實面對這種情況，只要多去做，多去感受就可以了，時間會帶給你提升。但是呢，現在的年輕人都比較【激進】，恨不得一口吃一個胖子，瞬間啥都學會。
在這我就給大家介紹怎麼通過管理項目提升綜合能力。
一、確定項目目標
項目目標是啥？
簡單來說就是我要做一個系統、一個產品、一個功能！這都可以，最關鍵的是意義在哪！
舉個例子：我想做一個CRM系統，但是別人會問，你爲什麼要做這個系統？這時我會告訴他們，現在我們的客戶羣體需要這個系統，主要想解決企業客戶管理的難題，我們將要做一個輕量級應用，用來存儲企業的客戶。
在量化一下：我們有明確反饋的10家客戶，潛在羣體有2000家客戶，平均客單價5000元／年，所以我們會有用戶使用，以及能產生盈利。
在拔一下高度：這個項目是老闆點名要做，作爲企業增值項目，後續會配合銷售、運營推廣這個項目，這也是作爲我們業績的一個參考。
項目目標最大的好處是能讓人看見，你會做一件什麼樣的事情，以及預期帶來的結果，和對每個人的好處。
但是，
我要告訴大家，即使你這樣說了，還會有很多人認不清目標的意義。
因爲他不關心你的目標，他只會關心麻不麻煩、需不需要加班、對我有什麼好處。他需要的是眼前的結果，而不是長遠的好處。對於他來講，這個項目只是衆多工作的一個，沒什麼大不了，充其量就是需要提前理解一下業務。
我想這是產品經理遇到比較難解決的問題！就是別人無理由的不認同。
經過我3年的學習，得出一個結論：壓力轉移
你必須要把握產品大方向，不要去強迫內部認同，也不要試圖用1個版本，就把所有能看見的問題都解決掉。這就是一種長週期的思維，壓力會轉移到後面的時間。
我們要確保，做的產品是用戶想要的，也是用戶認同的。功能不夠完善不要緊，只要用戶提出明確的需求，壓力自然會轉移到內部開發團隊。
當功能做出來時，需要業務部門把產品推出去，並且一定要讓用戶用起來。這時，壓力就轉移到業務部門和用戶身上，他們需要使用產品。
所以我們總結一下：項目目標是同步給團隊的一個大方向，這個方向需要內部和外部同時參與進來。
二、建立項目溝通機制
內部團隊有一個很可笑的話題，就是“我們需要溝通”。
溝通至少可以解決80%以上的問題，這句話一點不假，但是這句話不好用。
你知道爲什麼嗎？
中國人不喜歡把話講的太明白，他有問題寧願自己憋着，也不想告訴你。他會覺得和你討論一個問題是沒面子的行爲，他會認爲溝通是一種徵求意見的表現。我能自己理解的，儘量不會找到你再商量一遍。
so，我們需要建立溝通機制，來解決哪些問題我們需要進行溝通。
給大家舉個例子：
大家都應知道晨會制度，可以晨會往往開着開着就變成流水線工作，因爲晨會讓你抓不住重點。沒有重點，大家就不會將一件事放在心上。這也爲什麼公司會有重大決策會議、月例會等有明確傾向的會議。
好，收回來，我們聊聊溝通機制怎麼建立。
第一，明確2個重點，需求溝通、進度溝通。
所有與需求、進度相關的問題，都需要當面進行溝通，必要時開會解決。這種溝通機制一定要同步給所有項目組成員，如果不溝通產生的意外全部由個人來承擔。
第二，規定時間，確定溝通會議主題。
比如每週一討論本週工作，以及相關需求的完善程度，討論時長控制在1小時以內。
比如每週五討論工作進度，確定提前和滯後的任務，討論時常控制在半小時以內。
第三，抄送會議紀要
問題和相關解決方案，必須要抄送會議紀要給團隊成員和相關的主管領導，這真的的是爲了防止後面的撕逼和甩鍋。
會議紀要一定要明確時間節點和內容，以及各個成員的意見，保持公正的記錄。
三、需求細化成任務，確定里程碑
產品經理難以精進的阻礙就是把需求當成任務。
一個需求開發說需要3天，你就會認爲他3天只會做這一個任務。其實不然，一個需求可以拆解爲很多個子任務，每一個任務都需要時間來完成，這就需要我們同技術開發，把每一個需求給拆解成獨立的任務，然後就每個任務進行時間劃分。
比如一個需求分成3項子任務，每個需要半天，這時我們就會評估半天是否合理，有沒有可能加班提前實現等等。
當每一個需求都拆分開來後，我們可以做一個任務清單，列覺所有開發資源的工作量。
然後我們要按照需求的優先級，給技術確定哪些重要，然後讓技術確定一個合理的需求實現順序，最後我們根據需求的排序，確定重大里程碑。
這個里程碑就是階段性的成果，我們要加以驗證和管理，確定項目的進度是否提前或滯後。
四、做彙報
領導是很關心你做了什麼的，即使你不說，他不問，他也會關注你的一舉一動。
所以，你得養成定期上報的習慣，讓領導放心你的工作。
曾經我做過一件事：
做項目悶聲不響的做，結果上線後出了問題，領導找到我詢問原因，結果是給我劈頭蓋臉的一頓說，說沒有大局意識，做事個人主義。確實，自己問題很大，如果能提前和領導通個氣，就不會產生問題。
話說上報也是一門學問，樸老師總結上報的4點要素：
第一，說結果
結果主要體現在進度方面，比如：當前項目進度正常，已經開發完成XX功能；當前項目進度滯後，滯後約1天時間。
第二，說情況
情況指的是彙報項目組實際情況，比如：當前項目組人員請假導致滯後1天，他回來後會加班完成。
這種情況你可以挑2-3個重點進行彙報，需要其他的資源協調、需要準備的物料、需要提前報備的因素等等，總之將你無法即使解決的問題，彙報給領導。
第三，說分析
說分析是讓你做一個有腦子的產品經理。
你必須要帶着方案請求指導，當你把各類情況你彙報完成後，你是怎麼看待這件事情的，你想要怎麼解決，你得進行同步。
不能把問題全拋給領導，你得思考假如沒有領導，你會怎麼把各類問題解決掉。
第四，說結論
最後就是說結論，這個解決是你和領導同步方案以後的結論。
比如某件事該怎麼辦，下一步計劃做什麼。把領導關心的重點總結記錄下來，然後抄送給相關領導，並在指定的時間內，再次彙報。
最後
不管什麼工作都需要一個流程方法，我非常鼓勵大家創造屬於自己的方法，因爲當你有一天走上管理崗位的時候，這些方法會給你建立團隊帶來很大的幫助。
當你把這些方法運用熟練，並分享給團隊或是他人時，你會對工作的理解加深更多的印象。
好了今天分享完成啦！