今天又回到“产品经理提升”这个话题，因为总是有同学会提到产品经理如何提升，然后巴拉巴拉说了一大堆，我一听完！嚯，这就是工作做少了，以至于没啥目标感。
所以，我想建议你去好好带几个项目，不要只关注一个功能该怎么去做，而是要思考一个平台、一个业务线，你的客户群体会怎样。
1年左右的产品经理，会面临从功能到业务的转变，从几个事的工作变成一摊活的工作。这个时候，你的综合能力是不足以应付更多的工作，所以会感到失落，觉得没提升。
其实面对这种情况，只要多去做，多去感受就可以了，时间会带给你提升。但是呢，现在的年轻人都比较【激进】，恨不得一口吃一个胖子，瞬间啥都学会。
在这我就给大家介绍怎么通过管理项目提升综合能力。
一、确定项目目标
项目目标是啥？
简单来说就是我要做一个系统、一个产品、一个功能！这都可以，最关键的是意义在哪！
举个例子：我想做一个CRM系统，但是别人会问，你为什么要做这个系统？这时我会告诉他们，现在我们的客户群体需要这个系统，主要想解决企业客户管理的难题，我们将要做一个轻量级应用，用来存储企业的客户。
在量化一下：我们有明确反馈的10家客户，潜在群体有2000家客户，平均客单价5000元／年，所以我们会有用户使用，以及能产生盈利。
在拔一下高度：这个项目是老板点名要做，作为企业增值项目，后续会配合销售、运营推广这个项目，这也是作为我们业绩的一个参考。
项目目标最大的好处是能让人看见，你会做一件什么样的事情，以及预期带来的结果，和对每个人的好处。
但是，
我要告诉大家，即使你这样说了，还会有很多人认不清目标的意义。
因为他不关心你的目标，他只会关心麻不麻烦、需不需要加班、对我有什么好处。他需要的是眼前的结果，而不是长远的好处。对于他来讲，这个项目只是众多工作的一个，没什么大不了，充其量就是需要提前理解一下业务。
我想这是产品经理遇到比较难解决的问题！就是别人无理由的不认同。
经过我3年的学习，得出一个结论：压力转移
你必须要把握产品大方向，不要去强迫内部认同，也不要试图用1个版本，就把所有能看见的问题都解决掉。这就是一种长周期的思维，压力会转移到后面的时间。
我们要确保，做的产品是用户想要的，也是用户认同的。功能不够完善不要紧，只要用户提出明确的需求，压力自然会转移到内部开发团队。
当功能做出来时，需要业务部门把产品推出去，并且一定要让用户用起来。这时，压力就转移到业务部门和用户身上，他们需要使用产品。
所以我们总结一下：项目目标是同步给团队的一个大方向，这个方向需要内部和外部同时参与进来。
二、建立项目沟通机制
内部团队有一个很可笑的话题，就是“我们需要沟通”。
沟通至少可以解决80%以上的问题，这句话一点不假，但是这句话不好用。
你知道为什么吗？
中国人不喜欢把话讲的太明白，他有问题宁愿自己憋着，也不想告诉你。他会觉得和你讨论一个问题是没面子的行为，他会认为沟通是一种征求意见的表现。我能自己理解的，尽量不会找到你再商量一遍。
so，我们需要建立沟通机制，来解决哪些问题我们需要进行沟通。
给大家举个例子：
大家都应知道晨会制度，可以晨会往往开着开着就变成流水线工作，因为晨会让你抓不住重点。没有重点，大家就不会将一件事放在心上。这也为什么公司会有重大决策会议、月例会等有明确倾向的会议。
好，收回来，我们聊聊沟通机制怎么建立。
第一，明确2个重点，需求沟通、进度沟通。
所有与需求、进度相关的问题，都需要当面进行沟通，必要时开会解决。这种沟通机制一定要同步给所有项目组成员，如果不沟通产生的意外全部由个人来承担。
第二，规定时间，确定沟通会议主题。
比如每周一讨论本周工作，以及相关需求的完善程度，讨论时长控制在1小时以内。
比如每周五讨论工作进度，确定提前和滞后的任务，讨论时常控制在半小时以内。
第三，抄送会议纪要
问题和相关解决方案，必须要抄送会议纪要给团队成员和相关的主管领导，这真的的是为了防止后面的撕逼和甩锅。
会议纪要一定要明确时间节点和内容，以及各个成员的意见，保持公正的记录。
三、需求细化成任务，确定里程碑
产品经理难以精进的阻碍就是把需求当成任务。
一个需求开发说需要3天，你就会认为他3天只会做这一个任务。其实不然，一个需求可以拆解为很多个子任务，每一个任务都需要时间来完成，这就需要我们同技术开发，把每一个需求给拆解成独立的任务，然后就每个任务进行时间划分。
比如一个需求分成3项子任务，每个需要半天，这时我们就会评估半天是否合理，有没有可能加班提前实现等等。
当每一个需求都拆分开来后，我们可以做一个任务清单，列觉所有开发资源的工作量。
然后我们要按照需求的优先级，给技术确定哪些重要，然后让技术确定一个合理的需求实现顺序，最后我们根据需求的排序，确定重大里程碑。
这个里程碑就是阶段性的成果，我们要加以验证和管理，确定项目的进度是否提前或滞后。
四、做汇报
领导是很关心你做了什么的，即使你不说，他不问，他也会关注你的一举一动。
所以，你得养成定期上报的习惯，让领导放心你的工作。
曾经我做过一件事：
做项目闷声不响的做，结果上线后出了问题，领导找到我询问原因，结果是给我劈头盖脸的一顿说，说没有大局意识，做事个人主义。确实，自己问题很大，如果能提前和领导通个气，就不会产生问题。
话说上报也是一门学问，朴老师总结上报的4点要素：
第一，说结果
结果主要体现在进度方面，比如：当前项目进度正常，已经开发完成XX功能；当前项目进度滞后，滞后约1天时间。
第二，说情况
情况指的是汇报项目组实际情况，比如：当前项目组人员请假导致滞后1天，他回来后会加班完成。
这种情况你可以挑2-3个重点进行汇报，需要其他的资源协调、需要准备的物料、需要提前报备的因素等等，总之将你无法即使解决的问题，汇报给领导。
第三，说分析
说分析是让你做一个有脑子的产品经理。
你必须要带着方案请求指导，当你把各类情况你汇报完成后，你是怎么看待这件事情的，你想要怎么解决，你得进行同步。
不能把问题全抛给领导，你得思考假如没有领导，你会怎么把各类问题解决掉。
第四，说结论
最后就是说结论，这个解决是你和领导同步方案以后的结论。
比如某件事该怎么办，下一步计划做什么。把领导关心的重点总结记录下来，然后抄送给相关领导，并在指定的时间内，再次汇报。
最后
不管什么工作都需要一个流程方法，我非常鼓励大家创造属于自己的方法，因为当你有一天走上管理岗位的时候，这些方法会给你建立团队带来很大的帮助。
当你把这些方法运用熟练，并分享给团队或是他人时，你会对工作的理解加深更多的印象。
好了今天分享完成啦！