在以往的产品需求落地过程中，遇到了形形色色的问题，看看有没有和你遇到的很相似呢：
1. 开发人员没有按照一开始约定好的需求做，但是最后在核对的时候，说是需求没有讲清楚需求，或需求文档不清晰。
2. 在开发人员与其他部门，或其他公司进行合作的时候，没有协定好接口需求，就开始做需求实现落地，最后出现了内外需求理解不一致的问题，开发后期不断地修改实现的东西，最终开发没有办法按期交付。
3. 开发过了需求评审阶段，进入到需求开发的过程，才又说难以做到，或者难以做好，要求产品人员更改需求，或要求不做此需求。
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这些困扰着产品的问题，都可能是因为在需求诞生了之后的整个开发落地的周期中，没有进行需求相关的管理而造成的。我们可以在整个需求管理的过程中问自己四个问题：
1. 需求从哪里来？
2. 要做哪些需求，不做哪些需求？
3. 要先做什么需求，再做什么需求？
4. 需求核对，需求排期以什么为标准？需求，需求排期有变更，如何进行需求变更，需求清单和需求变更清单如何增加？
需求从哪里来？
产品需求是从用户需求过来的，我们通过用户调研的各个方式，如用户访谈，资料查阅等方式获取直接或间接的用户需求。
确定接纳哪些需求？
用户需求经过需求分析，也就是围绕着我们的产品定位目标，系统性地分析用户的使用场景，最终生成产品需求，经过技术评估，业务评审等形成可实现，且对用户有用的产品需求。产品需求的生成不是一个线性的用户需求转化为产品需求的过程，而是一个系统地进行分析，并转化的过程。
如何对产品需求进行排期？
在确定了产品的业务功能框架之后，需要对大的产品功能需求进行排期，排期都需要综合围绕产品的长期目的，以及产品的短期目标而进行。针对C端产品的目标，可以从运营目标中来获取，一般采用AARRR模型来讲，可划分为拉新、促活、留存、营利以及自传播多个阶段。而针对B端产品的目标，要从客户的角度，用户的角度以及营利的角度来确定。可能一开始是为了拿下客户，单手后面在拿下客户了之后，可能是要满足客户的汇报需求，用户的使用需求，以及客户的业绩需求等，需要综合各类需求原因确定实际的短期目标和长期目标。
在确定了目标之后，就可以采用四象限法，如重要且紧急，不重要且紧急，重要但不紧急，不重要且不紧急；我个人认为比较好结合这个四象限的方法，是问自己一个问题，如果这个需求永远不做，一段时间之内不做，或现在不做，会对产品的目标产生什么样的影响，这样就可以比较好地分辨需求的优先级了。而优先级确定之后可通过以下两个列表进行管理。
通过哪些需求管理工具对需求进行有序管理？
1. 需求调研
需要对需求调研的资料进行统一的管理，同时用户提出的需求，可统一进行管理，便于需求的来源回溯。
2. 功能管理
在用户需求转化成为产品需求之后。可通过业务功能框架图，了解产品在产品体系的位置，以及产品内部各个功能之间的逻辑关系。进一步，可通过功能列表清单对于需要实现的产品功能进行统一的标准化管理。最后，对于各个产品功能需求的细节，可通过需求说明原型，进行交互，和详细的业务规则的定义。便于和开发统一沟通语言。
另外，对于各个层面的需求变更，需要同时做好变更登记，确保需求变更的回溯。
3. 阶段管理
对于需求的开发排期，要从短期目标和长期目标，来确定重要性和优先级。定义的过程，也是从大阶段，到每个阶段的里程碑定义，再最终到对应各个功能点的开发计划定义。
另外，对于各个层面的开发计划变更，需要同时做好变更登记，确保需求变更的回溯。
