3、管理方法的博弈
在很多正式或非正式的交流中，都會有人提及：“目前行之有效的項目管理方法都太厚重，肯定不適合產品的研發過程管理。”
有很多人乾脆提議，CMMI+IPD，兩條腿走路。我其實很想問問他們：“CMMI解決了什麼問題，IPD又解決了什麼問題？”。
我倒不是反對這些best practices，只是很討厭一切照搬，被這些東西束縛，因爲就算你強勢的照本推行，你又拿何種理由來說服身邊的人，難道你真有非常了不起的切身體會！？（如果真如此，則不存在強勢推行這一必要了）所以，我會一方面學習，一方面拋棄。學習的是他們看問題的視角和分析問題的能力，當然最重要的是解決問題的思路；而拋棄的則是一切與團隊目標無關的東西，哪怕是在別人眼裏是不可或缺的。
我記得，我們公司參與CMMI3評估時，主任評估師曾經說過：“CMMI3已定義級就足夠很多中國大陸企業建立場面了，但是真正做到I5優化級才能體會到什麼叫‘制度管人'和‘流程產生效益’。”也即是說，如果企業能把自己的組織過程清晰的定義了，就算是成熟的企業了，當繼續積累、逐步漸進的提出問題、分析問題和解決問題並優化解決方案，並堅持以此爲導向，那麼I5所要求的也正是企業所代表的核心價值觀。
那麼回到問題本身，在沒有形成適合於本企業價值觀的成熟項目管理模式前，請不要胡亂的妄下結論；同理，在沒有形成適合的產品研發過程管理方法前，就算XP，IPD，scrum滿天飛，也一定請你擦亮自己的眼睛。
當瀑布還是敏捷依舊是一個問題的時候，我不會嘗試去給出答案。因爲，大家會爭論不休，我沒有時間去爭論，因爲我需要更多時間去觀察以何種方法能快速的實現目標。我也會經常問自己：管理方法是什麼？管理方法比目標級別還高嗎？？沒有這些所謂的實踐，項目還不是一樣的做；產品還不是一樣的被研發出來。所以，不要讓這些東西去禁錮自己，我認爲最好的方法應該是決策者研究這些方法論時比任何人都還要刻苦，但他絕對不輕易使用一種死搬硬套的理論。而是提出以目標爲導向的管理vision-map。舉個簡單的例子，當項目風險被識別後，在Manager制定計劃時，更多的考慮如何去規避或應對這些風險，在應對過程中，可能會採用一些不同方法論的管理方法，比如，引入綜合評審，非受迫性的頭腦風暴；部分任務採用迭代；在一個關鍵階段採用定期召開scrum類型的會議；關鍵的任務包採用燃盡圖來導向等。
說到這裏，我想表達的意思已經很清楚了：我建議是以常規的方法解決常規的問題，有選擇的去決定採用何種“工具”去解決可能面對的某種難題。
當然，我的這種思路也許會很奇怪，在今天這個一切講究規範與和諧的世界裏，容不得這種無厘頭式的做事方式。這種處理方式，在你的企業裏估計連一個項目都做不完，就被fire了？！
我想說到這裏，終於可以切題了，什麼是管理方法的博弈。
1、對於初級的管理者，在沒有管理方法積累的前提下，所謂的常規管理方法就是認真學習並採納團隊意見後的被內部統一的認知或被裁剪後的行動方法。所以，你的管理更多是保證這些行動被有效執行、及時調整行動偏差。
2、對於有經驗的管理者，應該針對項目或產品的特定要求，來決定採用何種方法來進行有效的過程管理。在團隊組建前，就要做深入的功課，提出有理有據的行動指導建議和過程管理指引。我相信，如果你想的比老總還多，而且更有見地。那麼ok，你會得到滿意的答案，在團隊中也絕對是領軍人物，並將快速提升自己的影響力。
3、對於大師級別的人物，我推測他們應會提出更有針對性的管理思路，並不斷的去優化團隊資源和行動方案，力求使用最小的成本最快的達成目標。然後，再通過下一個項目繼續去實踐和改良貼上自己烙印的管理方法。
如果，當你被任命爲一個項目或產品的負責人，而QA每週都追着你的屁股後面要你補文檔，而你的開發經理卻不斷的抱怨：“你是要進度還是文檔”的時候；又或者，你的工作郵箱裏面經常會收到上級管理部門轉發的warning-Email，動輒“限時改進、馬上整改、重新評審。。。”，你會作何感想，也許是選錯了公司？還是入錯了行？
