都說做產品比做項目更容易實現知識深度的積累，在一個業務方向上擁有了積累，才能形成產品，才能逐漸優化產品思路，才能更好的去提升運營空間。因此，去跟隨團隊持續做好產品纔是做技術人的最好選擇。
可是，做產品也不是那麼簡單的，比起做項目它有更多需要解決好的關鍵難題。
1、把握產品的核心，項目把控的是交付
什麼是產品的核心？這個是很重要的第一步，James說有了需求纔會有產品，我非常認同；其實，我也更看重另外一層意義：好產品一定是解決好了用戶的潛在需求。
什麼是用戶的潛在需求？
以互聯網爲例，互聯網要解決的大部分問題都是用戶的潛在需求嗎？
沒有互聯網大家同樣可以生存，但是沒有互聯網大家都會覺得非常不方便，因爲我們找不到替代方法去快速的獲得資訊，快捷購買商品，與親朋好友即時交流溝通......
這就是互聯網解決了大家的潛在需求，通過互聯網時代，大家開發出了各種各樣的信息門戶網站，幫助大家快速獲得資訊；還有各種B2B,B2C交易平臺，幫助大家既便宜又快捷的完成購買交易；還有各種各樣的IM產品。
因此，我們知道，要解決好產品的核心，就是先發現產品解決了用戶的哪些潛在需求。這些潛在需求是否能夠激發用戶持續使用產品的興趣，保持用戶的粘性。
而項目，相對於產品而言是短期行爲，項目的目標是交付。
當然，並不是說項目就不需要核心，只是和產品比較起來，項目的核心更應該是項目甲方的戰略規劃，業務架構，或流程體系的產物。
項目團隊的目標是完成用戶業務流程的信息化過程，正因爲大部分項目的涉衆主體是侷限性的用戶羣體。因此，在項目的建設過程中， 很多關鍵的指標反而被弱化，而一些非關鍵的指標往往成爲關鍵因子。比如，評審結論被無理由的忽略，代碼走查過程和結果被弱化，大家更多關注的項目交付週期，以及項目的成本開銷，這些通常也就成爲犧牲質量的藉口。其次，很多項目組把項目交付物的優化過程歸結爲售後維護的一種行爲表象，當用戶一提到需要對項目進行一些調整，項目經理都會理直氣壯的說，這些小問題可以放到驗收後......直接讓項目成果物失去了逐步完善的機會，也失去了其最爲關鍵的後續價值體現。
可以說，因爲不是產品，所以很多boss允許了讓項目真變成了項目，沒有積累，沒有收穫，往往只有一個過程而已。
