毕业四年，刚开始做了两年的现场项目管理，后来感觉公司管理上比较混乱，个人没有太大的发展空间，就跳槽到现在的公司。当初只是为了能进一家正规的公司，刚好有一运维工程师职位，项目正好在我们本地，就屁颠屁颠地回本地工作。
回本地前部门经理找我谈话，大致意思就是我以前也做过现场项目经理，虽然现在做运维，但是到现场以后还是多学习，熟悉现场后多以项目经理的角度考虑问题，对自身要求高一点，后期有机会可直接转项目经理。平时与项目经理沟通较多，我既是项目组成员又做过项目经理，觉得在任务分解时一定要让项目组成员明确做这项工作的目的。我有过亲身的体会，项目经理平时事情比较多，口头分配任务较多，也很随意，某某，你把什么做一下，很着急，久而久之，成员就会对工作有所懈怠，觉得像是别人的机器。切身体会，必须明确以下三方面。
一、明确项目目标
在项目开始就逐渐让项目组成员了解项目内容，明确项目目标，这样才可以以主人翁的态度去完成分配的任务。
二、明确岗位职责
项目组成员有明确的定位，实施、维护、开发，网络、数据库、主机，让每个人都有一个特长，大部分到他这就终止，这样项目组成员才有成就感，有干劲，而不是随心所欲的使用，让实施做维护的工作，维护的天天待命，一会干这、一会干那，时间一长，员工流失率自然就攀升。
三、员工晋升流程
结合项目成员自身特点、思维缜密的可以做维护，或与数据相关的工作，沟通好的人，可以分配一些和用户沟通协调的工作，以后可以向项目经理晋升，技术比较全面的可以向技术经理方向发展。总之要让成员看到曙光，看到自己的未来，否则，项目进度真的不好把控。经常就会看到这样的场面，项目经理手把手教项目成员的每一项工作，成天把自己忙的团团转，项目进度怎么能快？
总而言之，将项目团队凝聚成一个有战斗力的整体，无论对项目还是所有项目干系人都有益处。