今天爲大家繼續更新第八章，也就是《上癮》這本書的最後一章，本書也要馬上完結啦~
第八章 習慣測試和尋找機會
現在，你對上癮模型已經有所瞭解，對影響用戶行爲的道德責任也已有所思考，是時候進入正題了。將你的想法在上癮模型的四個階段全部過一遍，這有助於你發現自己產品在習慣養成潛能方面存在的潛在弱點。
你用戶的內部觸發經常促使他們採取行動嗎？在用戶最有可能採取行動的時候，你會用外部觸發提示他們嗎？你的設計是否簡單得足以使採取行動變成一件輕鬆容易的事情？你提供的酬賞機制是否既能滿足你用戶的需求，又能激發他們更強的需求？你的用戶是否對產品有微量的投入，從而以儲存價值的方式改善產品的使用體驗，同時加載下一個觸發？
確定了自己技術上的缺陷和不足，就可以專注於改進產品最重要的方面。
習慣測試
通過前面各章“現在開始做”部分的練習，你應該已經具備了足夠的知識來爲自己的產品制定一個標準。不過，光有想法還不夠，創建用戶習慣往往說起來容易做起來難。開發成功的習慣養成類技術需要耐心和毅力。上癮模型既可被當成一種有用的工具，過濾掉習慣養成潛能低的糟糕思路，還可被當成一個框架去確定現有產品的改進空間。然而，設計師制定出新的設想之後，如果不通過實際用戶對其加以檢驗的話，我們就無法得知哪些思路是正確的。
開發一款習慣養成類產品是一個反覆的過程，需要對用戶行爲進行分析並不斷進行實驗。怎樣才能用本書所介紹的各種概念來衡量你的產品在創建用戶習慣過程中的有效性呢？
通過我的研究以及與當今最成功的習慣養成類產品生產公司的企業家們的討論，我對這一過程進行了提煉，並將其命名爲“習慣測試”。該過程是受精益創業運動所提倡的“建造——評估——學習”方法啓發而來。“習慣測試”可爲習慣養成類產品設計提供深刻見解和隨時備用的數據。它有助於釐清以下問題：哪些人是你產品的粉絲？你產品的哪些部分容易讓用戶形成習慣（如果有的話）？你產品的這些特徵爲什麼會改變用戶的行爲？
習慣測試並不總是需要一個真實的產品，可是，如果你對人們使用你產品系統的方式缺乏全面瞭解，你可能很難得出明確的結論。假定你要對一款產品、產品用戶以及有意義的數據進行研究，步驟如下：
第1 步：確定用戶
習慣測試的第一個問題是——哪些人是產品的習慣用戶。記住，你產品的使用頻率越高，形成用戶習慣的可能性就越大。
首先，給忠實用戶下個定義。忠實用戶對產品的使用頻率“應該”是多少？這個問題的答案非常重要，它能令你的觀點發生極大的改變。有關類似產品或解決方案的公開資料有助於你明確用戶並制定用戶參與度目標。如果無法獲取數據，那就根據經驗進行假設，但前提是要符合實際並誠實無欺。
如果你正在開發一款類似於 Twitter 或 Instagram 的社交網絡應用程序，你就應該設想習慣用戶每天會多次訪問該服務。另外，你別指望像爛番茄這樣的電影推薦網站用戶每週的訪問量超過兩次（因爲他們的訪問只有在看完一場電影或研究完要看什麼電影之後纔開始）。不要只針對專業級用戶做出過於激進的預測，而是要尋找一個符合現實的推測，據此調整普通用戶和你的產品進行互動的頻率。
搞清楚用戶對你產品的使用頻率應該是多少之後，要深入鑽研這些數字，確定有多少以及哪些類型的用戶滿足這一條件。最佳做法是，利用人口特性分析對用戶行爲在未來產品迭代過程中所發生的變化進行測量。
第 2 步：分析用戶行爲
希望你已確定了一些滿足習慣用戶標準的用戶。可是多少用戶纔算夠呢？我的經驗是 5%。雖然活躍用戶的比例應該比這一數字高得多才能維持業務，但 5%是一個很好的基本標準。如果至少有 5%的用戶認爲你產品的價值還不夠大，他們對產品的使用頻率沒有達到你的預期，那你就麻煩了。要麼是你對用戶判斷有誤，要麼是你的產品需要重新設計。如果超過了5%這一數字，而且你也確定了自己的習慣用戶，那麼下一步就是分析用戶在使用產品過程中的一系列行爲，搞清楚產品吸引他們的原因是什麼。
不同用戶和產品進行互動的方式略有不同。即使是一個標準的用戶流，他們使用產品的方式也會帶有各自獨特的印記。用戶行爲有助於建立一種可識別的用戶模式，例如用戶的來源、用戶註冊時所做的決定、使用該服務的用戶好友數量。要對用戶數據進行篩選以確定是否存在相似之處。你要找到一條“習慣路徑”，即你最忠實的用戶共同具有的一系列相似行爲。
例如，在其成立初期，Twitter 發現，只要新用戶關注的其他用戶人數達到 30，即可達到一個臨界點，極大地增加他們今後繼續使用網站的可能性。
每款產品的忠實用戶都有一套不同的行爲模式，只要找到了習慣路徑，就可以確定哪些行爲對培養忠實用戶至關重要，從而改進產品體驗以鼓勵這種行爲。
第 3 步：改進產品
有了新的見解之後，注意力應重新回到產品上，要想辦法推動新用戶朝忠實用戶所採取的習慣路徑前進。這一過程可能包含註冊渠道更新、內容變更、功能去除或現有功能增強。Twitter 從註冊渠道更新這一方式中獲得啓發，對其加關注流程進行了改進，鼓勵新用戶即刻關注其他用戶。
習慣測試是一個可利用每一項新功能和產品迭代加以實施的持續不斷的過程。按用戶的共同特點對其進行分組，將其行爲和習慣用戶進行比較，這樣做可有效指導我們改進產品。
尋找機會
習慣測試要求產品設計者用一款現有產品進行測試。但是，到哪裏纔有可能爲新技術方案找到成熟的習慣養成經驗呢？
就開發新產品而言，誰也無法對此做出保證。在開發一款本書所描述的、引人入勝的產品過程中，創業公司還必須想辦法賺錢和成長。雖然本書並未涵蓋傳遞客戶價值的商業模式和有利可圖的客戶獲取方法，但這兩大要素是任何業務獲取成功的必要條件。新公司要想取得成功，有幾件事情一定不能做錯，培養用戶習慣只是其中之一。
正如我們在第六章所見，成爲一名健康習慣推廣者不僅是一項道德責任，而且會形成更好的商業慣例。如果設計者本人願意使用新開發的產品，並相信該產品能極大地提高人們的生活質量，那麼該產品滿足人們需求的可能性就會更大。因此，對於創業者或設計者而言，他們尋找新機會的第一步是照鏡子。保羅·格雷厄姆建議企業家拋開聽起來十分誘人的經營理念，要根據自己的需求開發產品，“不要問‘我應該解決什麼問題’，要問‘我希望其他人爲我解決什麼問題’”。
研究自己的需求有可能帶來非凡的發現和全新的思路，因爲設計者至少會和一個用戶——他或她自己——始終保持直接溝通。例如，作爲一款爲社交網絡發佈更新的服務工具，Buffer 的創建靈感源於其創始人對他自己的行爲極富洞察力的觀察。
Buffer 創建於 2010 年，其用戶現已超過 110 萬。創始人喬爾·加斯科因在一次接受記者採訪時講述了公司的緣起。“我使用 Twitter 一年半之後纔有了創建 Buffer 的念頭。此前我在博文中分享過一些鏈接和我認爲頗有啓發的轉帖，我發現關注我的用戶似乎非常喜歡這類推文。我經常收到一些轉發推文，或者和其他用戶圍繞博文或轉帖進行非常有趣的交談。於是我決定要更頻繁地分享這類內容，因爲被推文觸發的各種交談讓我接觸到了一些超級聰明而又十分有趣的人。”
加斯科因繼續說道：“因此，本着分享更多博文和轉帖的目的，我開始一篇一篇發佈推文。我很快意識到，將要發佈的推文提前編入時間表，其效率要遠遠高得多，於是我委託幾個Twitter客戶端來做這件事。此時我遇到的關鍵問題是爲推文選擇確切發佈日期和時間，可事實上，我對發佈推文的要求是‘每天 5 次’。我只是想讓更多的人看到推文，因此我並沒有一邊閱覽一邊分享所有推文。有一段時間，我用一個記事本把自己按時間表規定需要發佈推文的時間都記錄下來，以保證每天能發佈 5 次推文。這一過程相當煩瑣，於是我產生了一個想法：我要讓‘每天 X 次’的推文發佈像定時發佈一樣簡單容易。”
加斯科因的經歷是創業者解決自己問題的經典例子。在使用現有解決方案時，他發現他人所提供的解決方案和自己所需要的解決方案之間存在很大差異。在使用其他產品時，他找到了這些產品可以精簡步驟之處，確立了一種更簡單的方式去實現自己的目的。
仔細反思可以發現一些開發習慣養成類產品的機會。一天開始的時候，你問問自己：爲什麼有些事情要做，爲什麼有的不要做？怎樣才能讓這些任務變得更簡單或更有價值？
觀察自己的行爲可以爲開發下一代習慣養成類產品帶來啓發，或爲現有解決方案帶來突破性改進。下面是容易產生創新機會的其他策源地——可將它們視爲捷徑，以發現成熟的現有行爲模式，實現以形成新用戶習慣爲基礎的成功的商業發展。
新生行爲
有時候，以迎合利基市場而出現的一些技術會越界進入主流市場。由一小羣用戶開始的行爲可能會擴展到更廣泛的人羣，但前提是這些行爲迎合了廣泛的需求。然而，技術起初僅僅爲一個小羣體所應用的事實往往具有一定的迷惑性，容易令觀察者們忽略產品的真實潛力。
大量改變世界的創新遭到摒棄，人們僅僅將其視作商業吸引力有限的新奇事物。喬治·伊士曼發明的帶膠捲的布朗尼相機售價僅爲 1 美元，最初被當作一款兒童玩具進行銷售。知名攝影師們僅僅將其看成一款廉價的玩具。
電話的發明一開始也遭到了冷遇。英國郵政總局總工程師威廉·普里斯爵士有一句著名論斷，“美國人需要電話，但我們不需要，我們有足夠的信差”。
1911年，後來在“一戰”當中擔任協約國總司令的費迪南·福煦說，“飛機是很有趣的玩具，但毫無軍事價值”。
1957 年，在普倫蒂斯·霍爾出版公司供職的商業書籍編輯告訴其出版商： “我走遍了這個國家每一個角落，和最優秀的人物交談過，我可以向你保證，數據處理不過是一時風尚，不出一年就會風光不再。”
就互聯網本身以及連綿不斷的每一波創新浪潮而言，批評之聲始終不絕於耳，主要指責其無法獲得廣泛吸引力。1995 年，克利福德·斯托爾爲《新聞週刊》寫了一篇題爲“互聯網？我呸！”的文章，他在文章中宣稱，“說實話，任何在線數據庫都無法取代你的日報，我們不久就會直接在互聯網上買書買報，呃，這是必然的”。
當然，我們現在確實在互聯網上讀書看報。新技術剛出現的時候，人們往往對其持懷疑態度。所謂積習難改，很少有人具備先見之明，能看到創新技術最終將改變他們的日常生活。不過， 採用新技術的用戶們已經形成了一些新生行爲模式，只要留心這些行爲模式，企業家和設計者們就能找到利基使用案例，並將其發展爲主流行爲模式。
例如，在 Facebook 成立初期，其用戶僅限於哈佛學生。該服務模仿了當時所有大學生都很熟悉的的一種離線行爲： 瀏覽帶有照片和個人信息的“花名冊” 。在哈佛火起來之後，Facebook 先是席捲了其他常春藤盟校，然後又擴及全美大學生，接下來是高中生，之後是公司員工。最後，2006 年 9 月，Facebook 開始向世界開放。如今，Facebook 的用戶已經超過十億。最初僅限於大學校園的一種新生行爲發展成爲一種全球現象，滿足了人們渴望與他人建立聯繫的基本需求。
正如本書前面所討論的，很多習慣養成類產品一開始都被看作“維生素”，即可有可無的產品，但隨着時間的推移，這些“維生素”通過出色的解癢或鎮痛療效成爲人人必備的“止痛藥”。據透露，許多突破性技術和公司，例如飛機技術和空中食宿公司，一開始都被評論家們當作玩具或利基市場而嗤之以鼻。在早期用戶當中尋找新生行爲模式往往可以發現新的、有價值的商業機會。
促成性技術
硅谷的“超級天使”投資人小麥克·梅普爾斯將技術比喻成在巨浪中衝浪。2012年，梅普爾斯發博客說，“根據我的經驗，每隔十年左右，我們就會看到一波重大的新技術浪潮。我上高中的時候是個人電腦革命。在客戶端/服務器浪潮的尾聲和互聯網浪潮的早期階段，我開創了自己的事業，成爲一名企業家。如今，我們正處在社交網絡浪潮的大規模應用階段。我對這些技術浪潮着迷不已，花了大量時間去研究它們的發展趨勢和可觀察到的發展模式”。
梅普爾斯認爲技術浪潮遵循一個三階段模式，“這些浪潮都始於基礎設施建設。基礎設施建設方面所取得的進步是積聚一波大浪潮的初始力量。隨着波濤開始積聚涌動，各種促成性技術和平臺紛紛爲新型應用鋪平道路，這些新型應用經過不斷聚集，逐漸形成一波浪潮，以實現大規模滲透和客戶應用。最終，這股浪潮達到頂峯並逐漸消退，爲正在聚集並即將形成的下一波浪潮讓位”。
對尋找機遇的創業者們而言，認真思考梅普爾斯的比喻不失爲明智之舉。只要新技術突然之間使得某一行爲變得更輕鬆容易，新的機會就誕生了。通常情況下，創建新基礎設施會催生出許多意料之外的方式，令其他行爲變得更簡單或更有價值。例如，互聯網之所以能夠出現， 主要得益於“冷戰”期間受美國政府委託創建的基礎設施。之後，促成性技術，例如撥號調制解調器，以及此後的高速上網連接，使人們得以訪問網絡。最後，HTML（超文本標記語言）、網頁瀏覽器和搜索引擎——應用層面——使人們得以在萬維網上任意瀏覽。在每一個連續階 段，新行爲和新企業的蓬勃發展有賴於前一階段的促成性技術。
在某些領域中，新技術會令上癮模型中的循環速度更快，次數更頻繁，過程更有價值，找到這些領域就相當於找到了開發新的習慣養成類產品的絕好機會。
界面更改
技術變化往往會爲打造新的“釣鉤”創造機會。然而，有時候技術變化並非必要。通過確定不斷髮生變化的用戶交互與創建新的日常行爲習慣之間的關係，許多公司在促使用戶形成新習慣方面已經取得了成功。
每當人與技術的互動方式發生巨大變化的時候，就會有大量的絕佳機會等待你去把握。界面更改令各種行爲突然之間變得更加輕鬆容易。隨後，當完成一項行爲需要付出的努力越來越少時，該技術的應用量就會呈爆炸式激增。
界面的一個更改可以令我們清晰地看到，科技企業創造財富的悠久歷史就是其尋找用戶行爲模式的歷史。蘋果和微軟將笨重終端機更換成主流消費者可以訪問的圖形用戶界面，從而大獲成功。雅虎和萊科思的搜索界面廣告過多而且使用不易，相對於這兩個競爭對手，Google 對其搜索界面進行了簡化。Facebook 和 Twitter 將有關用戶行爲的新見解付諸實施，其界面對在線社交互動進行了簡化。以上每個例子說明，一個新的界面會令一種行爲變得更輕鬆容易，也讓我們看到了有關用戶行爲的令人吃驚的真相。
最近，Instagram 和 Pinterest 受界面更改的啓發對用戶行爲產生了新的見解，並將其付諸實踐。Pinterest 能夠利用當時頗爲新銳的界面更改技術創建各式各樣的圖片，從中可看出Pinterest 對一種在線目錄的成癮性特徵的新見解。對 Instagram 而言，界面更改就是把攝像機和智能手機結合在一起。Instagram 發現，其自身技術含量低的濾光鏡可以使智能手機上質量很差的照片變得清晰好看。用手機隨時拍攝高質量的圖片變得更輕鬆容易，Instagram的這一新發現爲其吸引了一大羣手機拍照迷用戶。作爲小型團隊，Pinterest 和 Instagram 創造了大價值，其成功祕訣不在於破解了技術難題，而在於解決了常見的人與技術的互動問題。同樣，包括平板電腦在內的移動設備的飛速發展催生出了一場界面更改的新革命，以及圍繞移動用戶的需求和行爲而設計的新一代產品和服務。
要想找到界面更改點，Y-Combinator 公司的合夥人保羅·布赫海特鼓勵企業家們“生活在未來”。各種界面更改開始不過區區幾年。可穿戴技術承諾要改變用戶與真實世界和虛擬世界之間的互動方式，如 Google 眼鏡、OculusRift 虛擬現實護目鏡以及 Pebble 手錶。只要預先考慮到界面將會發生更改的地方，富有進取心的設計者就能找到新的方法培養用戶習慣。
牢記並分享
1、上癮模型有助於產品設計者爲習慣養成類技術制定一個初始標準，還有助於從現有產品的習慣養成潛能中發現隱性的弱點。
2、一旦產品被開發出來，“習慣測試”有助於確定產品粉絲，找出哪些產品因素有助於用戶形成習慣（如果有的話），搞清楚產品的這些方面爲何會令用戶行爲發生改變。習慣測試包括三個步驟：確定用戶、分析用戶行爲和改進產品。
3、首先，深入研究數據，確定人們的行爲方式和使用產品的方式。
4、其次，對這些發現進行分析，找出習慣用戶。要想得出新的推測，研究忠實用戶的行爲和習慣路徑。
5、最後，改進產品，吸引更多用戶走上習慣用戶所走的路徑，然後評估結果，視需要繼續修改。
6、敏銳觀察自己的行爲有可能帶來新的見解和創建習慣養成類產品的機會。
7、在某些領域中，新技術會令上癮模型中的循環速度更快，循環次數更頻繁，或循環過程更有價值，找到這些領域可爲開發新的習慣養成類產品提供絕好的機會。
8、新生行爲——很少有人看或做，但最終會滿足大衆市場需求的新行爲——能爲今後帶來突破性的習慣養成機會。
9、更改界面會使用戶行爲發生變化，並帶來商機。
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現在開始做
參考你在第五章“現在開始做”部分的答案，完成以下練習：
1、按本章所介紹的方式進行習慣測試，確定長期參與型用戶的行爲模式。
2、注意自己下週使用日常產品時的行爲和情緒，問問自己：
觸發我使用這些產品的因素是什麼？這些因素是外部的還是內部的？
我目前使用的這些產品是自己預期中的產品嗎？
這些產品如何通過增加外部觸發或鼓勵用戶對其所享用的服務進行投入的方式改進自己的用戶加入通道，吸引用戶再次參與？
和自己社交圈以外的三個人進行交談，搞清楚他們移動設備的首頁上是哪些應用程序。讓他們像往常一樣使用這些應用程序，看看自己是否能從中發現任何不必要的或新生的行爲。
想出五種能爲你的業務創造新機會或帶來威脅的新界面。
噹噹噹，以上我們《上癮》這本書就更新完啦，期待下期和大家的更新！
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