筆者從事項目經理有多年，經歷的不同的項目及項目管理方式有許多，在這裏有些本質問題，與廣大項目管理同仁們一起探討。
問題一： 項目經理，特別是IT項目經理，需要寫代碼，懂技術嗎？
這個是很多的技術同仁，特別是從工程師轉變到項目經理的同仁經常會問的問題。第一要區分，寫代碼與懂技術。懂技術的含義比寫代碼要廣，可以是懂運維，懂集成，基礎架構，數據庫，測試，等等。寫代碼只是開發工程師的職責之一。這個問題，其實涉及到項目經理的定位。國內的團隊，很多把項目經理，架構師，開發經理的職責是混在一起的。許多要求項目經理寫代碼的職責，筆者認爲是從開發經理，架構師的角度出發，同時從小團隊的實際出發。如果是個大團隊，比如上百人的項目經理，可能不會直接寫代碼了。所以說具體團隊，團隊中項目經理的定位決定了這個問題的答案。不能一概而論，筆者覺得比較穩妥的是要求項目經理有技術背景，懂技術，這樣好安排項目計劃，追蹤項目進度，安排項目資源。
筆者從事過2個不同的項目經理職位。1個是在銀行做IT運維的項目經理。當時有許多Oracle數據庫的工作，初爲項目經理的筆者自己親力親爲翻看Oracle大部頭PLSQL技術書籍，探究Oracle數據庫腳本的細節。結果被認爲不適合做項目經理，因爲客戶認爲“項目經理不應該太技術”；而另一個項目，是新零售的項目，有供應鏈，倉儲，智能終端等多個領域，筆者只是從項目管理出發，做好管理，沒有深入技術細節，不像個“開發經理”，又被客戶認爲“不適合做項目經理，因爲沒技術背景“。所以說把握好項目經理的定位是非常重要的。
問題二：老闆說”招個項目經理來管好項目“，項目經理來了如何做呢？
這是個很典型的國內項目經理的遇到的現實狀態。項目經理在很多場合是有職責無職權。職責是要管好項目，交付項目要按時，按質，滿足客戶與相關方的要求，同時你又不負責項目隊伍的獎懲，評價權。因爲職權範圍不容易界定，同時下發職權，但是項目成功與否的責任老闆還是要承擔的，所以一般的老闆是不會下發足夠的職權給下級的，同時希望上下級就某一些模糊點及時溝通解決。因此可以說老闆其實或者沒有意識到，或者不願太大的改變現實情況，只是寄希望與某某項目經理來了能改變項目管理的現實。
項目經理首先要明確自己的定位。即你的崗位職責，職權，利益相關方，如上級項目總監，平級項目經理，下級團隊成員，以及內外部客戶。其實很多時候是項目集，項目羣的治理結構有問題，妨礙了項目的實施與推進，表現在項目資源的衝突，項目內外部利益相關方的管控等等。項目經理在明確定位之後，設計明確的交付過程，度量指標，如進度指標，交付物指標，質量指標等。有問題，還是要及時反映。如果能推動項目集，項目羣治理結構的改善最好，但是一般不太可能，還是採用一事一議的方法，尋求對於本項目的問題的解決方法。當然尋求幫助的時候，要注意方式方法。項目經理在向上彙報的時候，建議不要用純技術語言去溝通，不要只是簡單的描述問題，最好有解決方案，尋求上級三選一，四選一的決策性支持。
總之，項目環境可能是惡劣的，項目團隊是不完美的，項目經理的職責往往是要求達到完美，同時項目經理又沒有足夠的職權的。
問題三： 項目管理需要理性還是感性？
這裏的理性，就是指像PMBOK這樣的項目管理體系。或者說把項目管理看成一個科學。筆者以前經常認爲項目管理是理性的，清晰的，如果項目做的不好，沒有及時交付，客戶會投訴的。但是實際情況不是這樣。舉個例子，一般的項目合同中會有個”維護條款“，如果維護裏寫的不明確，只是寫”乙方會對甲方的維護要求及時響應“，那會有很多坑的。筆者就被客戶投訴，投訴理由不是項目交付的不好，是客戶的問題超過２天回覆。客戶問的是，生產環境中她個人的數據能刪除嗎？所以說項目管理過程中，有時的雙方責任不是很明確界定的，這時候項目管理可能更多的是感性，是客戶對乙方服務的水平，響應，乃至乙方個人的認知。這裏肯定沒有啥理性的成分。上面３個問題，是筆者最近思考項目管理職業與工作之餘想到的，與廣大項目管理同仁共同探討，共同提高。