平衡計分卡的邏輯：從結果推出原因，通過解決原因來達到相應的結果【在日常生活中也可以大範圍使用】。
平衡計分卡這套思想（同時也是工具）中的重要工具：戰略地圖。
平衡計分卡作爲一種管理工具，是沒有問題的，但是實施這個管理工具如果運用得不恰當，是會導致很大問題的。
第一個失敗原因，就是把平衡計分卡當成一個考覈工具，然後，把這個工具的使用作爲一個項目交給中層管理團隊。平衡計分卡是一個牽一髮而動全身的大型管理工具，所以，決定在公司裏面使用這個管理工具的權利，就是老大。
一把手容易聽到這樣的鼓勵：如果搞了平衡計分卡，公司裏面的每一個人都會人手一張計分卡，於是，每個人的日常行動就會都是瞄準公司總目標的，就好比磁場一來，每一個小磁針都會立刻朝向應該朝向的方向，管理效率會大大提升，自然就可以改善整個組織的運行效率。
平衡計分卡不是一個僅僅關於考覈的工具，它是一個戰略落地的工具。作爲戰略工具，它在實施的過程中，就應該是一個一把手工程，而不能僅僅由人力資源部門來組織實施。
有些事，該是一把手工程的，一把手如果不抓，是不可能有好效果的。
如果想要把工程交給諮詢公司來進行，就要聘請有經驗的諮詢公司。沒有“哪一個諮詢公司最好”這一回事，關鍵是看誰是你的項目經理，項目團隊的人有沒有經驗；其次，也是更重要的，就是這個團隊在你的項目上面花費多少時間。
諮詢公司本質上是一個外包了管理工作的專業團隊。所以，你選擇管理團隊是什麼標準，選擇諮詢公司就應該是什麼標準。而且，你和諮詢公司之間是一個共同進步的關係。
甲方通常是沒有能力來選擇乙方的，因爲你對他的方法論是沒有判斷能力的。一個管理理論出籠後，最先掌握的就是少數專家和諮詢公司。諮詢公司賺的，就是這個知識領先的時間差。時間久了，會的人多了就不再需要諮詢公司了。好的公司必須要不斷創造新的話題、新的理論、新的方法論、新的工具，否則就會被淘汰。
如果諮詢公司的能力弱，真正懂行的少數人又只是在爭項目的時候來，平時幹活的都是一些沒什麼經驗的小傢伙，一個平衡計分卡項目就大概率地會被搞砸。
在《戰略中心型組織》裏，可以看到卡普蘭和諾頓幾乎是手把手地教大家如何做項目。
