CORNERSTONE最近在知乎看到一個關注度很高的問題“小公司如何管理好團隊？”題主列舉了一系列十幾人的小團隊目前面臨的問題，無外乎：
“如何讓你的團隊跟你是一條心做事，大家勁往一處使？”
“我不在的時候，其他人就開始鬆懈了，怎樣才能讓員工，你在和不在都一樣？”
“作爲一個領導，如何管理自己的員工，他做什麼，不做什麼,你怎麼來把控，是每天自己來了，一拍腦袋這事要讓他做，還是怎樣？”
“交給下屬的事情，如果他做的很差，該如何處理？給他演示？一次可以，次數多了，好像也皮了。”
當然，問題肯定不止這幾個，此處就不一一贅述了。其實，以上這些問題，無論是小公司還是大公司都存在，總結下來這些問題可以歸納爲三個層次：
首先，公司（或團隊）層面沒有一個明確統一的目標，以至於無論是中層還是基層都不是特別明確自己的核心工作是什麼，團隊或個人都是各自爲政，做自己認爲對公司或團隊有益的事情，導致公司資源分散，公司（或團隊）很難形成合力，團隊看起來就比較鬆散。
其次，公司（或團隊）層面的目標明確了，但是到了執行層面就會問題百出，無論是團隊成員分工不均還是工作推進過程中各部門員工之間的衝突亦或是團隊內部成員的積極性都會影響任務最終的質量和進度，讓最終的成果大打折扣；
最後，前兩者都做得很好，但是，公司（或團隊）沒有相關的制度對目標完成情況較好的團隊或個人進行激勵，長此以往，團隊和成員的積極性就會降低，最後又開始以上惡性循環。說白了，大家工作都是說好聽點是爲了價值實現，直接點就是爲了賺錢，工作做得好與不好沒有明顯的獎懲制度，那誰還有動力，所以激勵必須與目標掛鉤。
對企業來說，這三個層面的問題形成了木桶效應，企業的綜合競爭力取決於最短的那塊板。因此，若要解決或者儘量避免以上問題的出現，企業或團隊就要建立一套從目標（O）→執行（P）→激勵（M）的完整閉環。
OPM管理法
企業或團隊的問題（除了員工自身的工作能力外），無外乎都是圍繞目標、執行和激勵這三個層面，最大限度的解決這三個層面存在的問題，才能爲企業或團隊的高效運轉提供較好的環境。
一. 目標
要讓下屬跟你一條心，除了福利待遇外，首先要讓團隊成員與你的目標一致，要讓他們知道要做什麼，最終達到什麼樣的目的，實現怎樣的效果纔算實現目標；因此，團隊的目標管理至關重要。源自谷歌和英特爾的OKR（即目標與關鍵成果法）是迄今爲止比較成功的目標管理法。
“OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。”它是在大多數人認爲的制定目標的基礎上，增加了一些限制因素，使目標管理變得更加科學、理性、易衡量。
目標（O）回答的是“我們想做什麼”的問題，是定性的；
關鍵結果（KR）回答的是“我們如何知道自己是否達成了目標要求”，是定量的；
限定週期是要爲目標的執行過程設定一個有效衡量週期，畢竟很多項目或工作都有較強的時效性；
定期更新是爲了能及時衡量目標的健康程度，根據關鍵結果的進展，判斷團隊效能；
結果評定是週期末做的事情，對關鍵結果的完成情況打分，評定目標完成的質量，同時爲下個週期的目標制定做出參考；
區分層級是要對不同層級的目標進行區分，也是一個目標對齊問題；例如：公司級別的目標和部門級別的目標關注點肯定是不一樣的，但是部門級目標要與公司級目標對齊，保持公司整體步調的一致性（注意：是對齊而不是分解，如下圖所示）。
（圖爲CORNERSTONE的目標關係圖）
當然影響目標執行結果的因素有很多，但如果目標清晰、基調明確、標準具體，我們在執行的時候就會相對容易一些，至少知道自己應該做什麼不做什麼。
總的來說，OKR式的目標務實、容易落地、方便拆分到項目或任務、方便跟蹤記錄反饋、靈活且能適應變化。
二. 執行
OKR執行過程也是企業或團隊進行項目化管理的過程。這個過程中，項目管理作爲一種管理的理論或方法，最終目的是要以最小的成本實現目標效益的最大化。
執行的第一步是創建與關鍵結果相對應的項目，當然，由於目標的複雜程度不同，一個關鍵結果可能會對應多個項目。
（圖爲CORNERSTONE的任務頁面）
其實，很多時候我們在工作中，完成一項工作只是單純的將其作爲一件事來完成，而缺少將工作拆解分層的思維，因爲沒有細緻的拆解所以在執行過程中會忽略很多細節問題，最終導致項目結果不理想。所以用項目化思維執行目標時，建議大家使用5W2H做工作任務分解，將任務細化、量化。在執行過程中有幾點需要特別注意：
（圖爲CORNERSTONE思維導圖5W2H原則頁面）
工作分解到不能再分
項目執行過程中，爲了方便評估風險，最大限度減少不可控因素，需要對項目進行逐級拆解，要將所有任務分解到不能再分，讓每個任務的粒度足夠小，然後再根據任務優先級進行排期。
任務責任到人
用WBS將每個項目中的工作逐層分解，從項目目標（可能是關鍵結果）開始由上至下逐級拆解，直至每項工作都能估算工期和成本，然後爲任務設置唯一負責人（之所以強調唯一是爲了防止個別員工消極怠工）。
如果有的工作暫時沒有想清楚或者沒辦法分配給唯一負責人可以選擇暫時分解到可以估算的程度併爲這項工作確定一個團隊意識或領導能力較好的主導人員，確保工作可以有序推進。
規定截止時間
在項目推進過程中，我們一般情況下只會規定整個項目的完成時間，或者最多規定幾個里程碑式的關鍵節點，只是項目執行過程錯綜複雜，項目延期情況嚴重，所以，爲了最大限度規避項目延期風險，在執行過程中，爲每項任務設定確定的截止時間。
這樣，一方面可以隨時瞭解項目進度，評估項目風險；另一方面，對於一些無法確定完成時間的任務可以重點關注推進，集中精力解決不可控的任務，避免項目延期。
三. 激勵
“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”這句話放在某些領導或者企業管理者身上很適合，當然，大多數老闆肯定都想以最低的成本獲得最大的收益，只是，低成本也是要有限度的，對於員工來說，適當的激勵的非常必要的。
尤其是與目標相關的激勵機制，如果只有目標沒有激勵，那麼目標的完成與否或者目標完成質量好壞都與員工沒有關係，多數員工只關心與自己利益相關的工作或任務的完成情況，因此，針對目標的激勵至關重要。
從目標制定到項目執行再到成員激勵，三者獨立進行卻又互相影響，最終保證企業或團隊的良性運轉。CORNERSTONE提供了包括任務/需求/測試管理、迭代規劃、缺陷追蹤、報表統計、團隊協作、WIKI、共享文件和日曆等功能模塊,20人以下團隊可免費使用,點擊即可免費註冊CORNERSTONE。
