這是上半年的一個訪談，現在放到博客上。
優秀的團隊不是一蹴而就的，而是經過長期的團隊建設培養而來。然而，對於團隊建設所關心的溝通、學習、激勵、文化培養等問題，管理者應該如何去做？面對團隊績效，績效考覈的思想是否正確？面對人才流失.....
（特別聲明，以下觀點純屬個人觀點，不代表公司。）
1.您作爲XX研發中心負責人，對於團隊建設所關心的溝通、學習、激勵還有文化培養方面，能否說下您的心得？
這個問題有點大，除了學習平時有關注外，其他的平時關注較少。看來其餘幾項應該是工作中自然而然地去完成的，而無需刻意去做。
先說溝通。“不希望把問題歸結爲溝通問題。”，這句話來自一位同事，深得我心。從來都沒有一項具體的工作叫溝通，溝通只是達成目標的手段而已。大多數時候，所謂的溝通問題是個藉口。如果組織能夠容忍人們以這個爲藉口不去完成工作，人們就可以心安理得地容忍問題的存在。強調目標而非歸罪於溝通問題，這會促進團隊同學爲了達成目標，更加深入的挖掘問題所在，不斷優化自身的工作方式。所以，在我們團隊沒有“溝通問題”的提法。
再說學習。學習能力的喪失是大多數組織不得不面對的問題。這裏面有組織的問題，從上而下的管理方式讓員工變成被動工作的機器，工作上缺乏挑戰和輔導。同時也有員工本人的問題，厭學是個普遍現象，聽到學習就會聯想到沒時間並且感覺壓力很大。最重要的是，大多數人對學習的理解是錯誤的，他們總認爲是看書學知識，這種學校裏面學到的僵化的學習方式很難幫助他們在工作中提升。我解決學習的問題主要從下面幾點入手：1）帶頭學習，如果主管停止學習，那麼員工很難被激發；2）設定有挑戰的目標，給員工談目標、成長、機遇，但不談學習；3）給建議，但不是指手畫腳，鼓勵員工挑戰自己的極限；4）覆盤，對重大的事件組織覆盤，讓員工站在全局視角看問題。去年我們在團隊作戰上取得了很大進步，員工也變得更加自主和積極，但在專業能力上的學習還可以做得更好。（可以參考我的博客《大衛談學習》。）
再談談激勵。除了正常的績效管理外，激勵的問題我很少考慮。我關注的是員工能否在工作中取得成績，能否在工作中得到提升，我希望員工爲他的工作感到激動和驕傲。而我真正需要做的，就是讓他們瞭解工作的價值，支持他們去拿結果，併爲實實在在的結果鼓掌。員工在正常工作中找到了成就感，他們似乎也不找我談激勵的問題。另外，幾乎不用物質獎勵，只有一年一度的評獎活動，獎品也只是意思意思，因爲物質獎勵很可能破壞員工的自驅力。
最後說一下文化培養。大家都知道，成都的享樂舒適文化是全國知名的，公司對成都研發中心文化的質疑曾經讓我非常頭疼。然而，文化是那種你有，但是你不能逢人就證明你有的東西，所以口頭解釋和運動都不是什麼讓人信服的證據。看來進行文化改變是一件迫在眉睫的事情。然而，文化是羣體的行爲，它不是談出來的，它是做出來的。因此我們只談怎樣才能把工作做好，而很少談文化建設。反覆梳理目標職責崗位分工，想盡辦法讓工作超出期望，面對困難挫折時共同承擔面對。就這樣，經過一年的時間，團隊得到了外部多個團隊的良好反饋，文化質疑也不翼而飛。
2.一個企業的團隊難免會面臨人才流失和引進，在避免人才流失方面能否說下您的做法？在人才招聘的時候，怎麼找到適合自己團隊的人？
我幾乎不用離職挽留的方式來留人。一般有同事離職，我都會同意，很少挽留。避免人才流失一定靠平時功夫，平時都留不住他的心，在離職時才發現他很重要，這種方式不可取。
整體來講，做法上可以歸結爲：對組織有信心，對主管有信任，工作環境好，同事關係好，工作有挑戰，背後有支持，自我有成長。下面重點談一下其中幾點。
作爲異地研發中心，有一個比較大的挑戰就是安全感。因爲容易被總部的人質疑，員工們總會擔心哪一天會被關閉，特別是遇到組織機構調整的時候。去年的組織機構調整讓我印象深刻，我們有一個優秀的員工因爲對組織的未來發展失去了信心而離開了我們。然而，應該把對組織有信心反過來看，就是組織對我們有信心，先付出纔有可能得到。去年發動整個團隊，通過一年的努力，成都研發中心取得了不錯的成績，贏得了總部的信任。組織對成都研發中心更有信心，同學們（員工）對成都研發中心的發展也就有信心了。
據調查，主管是員工離職的最大原因。因爲大多數主管都是從一線提拔的，他們還沒學會如何與員工一起工作，甚至會把員工當做完成自己工作的工具。跟着他們，受苦受累，缺乏輔導和成長，最後還沒有成績。這種情況下的主要做法有：1）避免主管一言堂，甚至弱化主管，引入項目經理、HR、SQA等從多個角度給員工反饋渠道；2）加大對主管的輔導，推動主管改變調整；3）不斷鼓勵員工自主，讓員工認識到成績是靠自己的，是會被看見的。這些做法都不能取得立竿見影的效果，需要保持耐心，持續推進。
不斷增強組織透明性，持續保持工作中的挑戰。員工生活在組織的環境中，當組織內充滿勾心鬥角、流言蜚語的時候，真心做事的那些人才就將離我們而去。而透明性是去除流言蜚語，減少勾心鬥角最重要的法寶，陽光讓這些藏身於陰暗角落的東西無所遁形。另外，真正的人才一定需要挑戰性的工作目標。當工作變成簡單的重複，缺乏挑戰，不再帶來成長，保持鬥志的人才將離我們而去，而留下的人才則會變得平庸。所以，必須有挑戰，沒有挑戰也要創造挑戰。與此同時，作爲負責人，保持對軟件研發前沿方向的關注，讓挑戰能夠將員工們帶向正確的方向，讓他們信服，這是我的重要職責。
相比招人，我更看重如何能夠用好已有的人，一個優秀管理者能夠把大多數人變成適合自己團隊的人。成都研發中心的大多數人都不是我招聘的，用好他們是我一直思考的問題，如何讓他們認清工作目標，如何激發工作熱情，如何保證工作質量。建立了這些機制，也能夠讓新來的同學更快融入，讓人才儘快展現。事實上，通過招聘很難招到各方面都滿意的人，因此如何用好已有的人就變得更加重要。
說到招人，有兩個重點是我會特別關注的，第一點是自主性和獨立思考，能否自主計劃，能否有獨特的觀點，願否推動工作，能否對現狀進行分析並調整；另一點是對軟件研發的全局觀。這兩點在實際工作中很難培養。
3.爲了幫助瞭解團隊績效，許多公司會使用項目與事務跟蹤工具等相關軟件，您認爲這是否必要？
首先要明確的是，項目與事務跟蹤工具不是績效管理軟件，被用於績效管理只展現了這些公司管理層對團隊績效的無知。績效管理在大多數公司已經變質了，已經變成了績效考覈。其主要目標已經不是用於提升團隊績效，而是用於考覈區分團隊中的個體，作爲決定員工的薪酬、獎金或升職的依據。更有甚者，績效考覈可能成爲不成熟的主管的鞭子，誰不聽話就給誰一鞭子。或許有人會辯解說，如果通過這樣的跟蹤工具瞭解員工的時間安排，就可以對這些時間安排進行優化，從而提升團隊績效。然而，當員工知道填寫的時間不同會帶來不同績效的時候，他們會優化他們填寫的方式，試圖去滿足管理者的喜好，從而讓填寫的數據並不真實。而在虛假的數據上進行優化，只會導致數據更加虛假。所以，公司的管理者們一方面抱怨員工填寫不準確，另一方面又直接用這些數據對員工品頭論足，他們難道沒有意識到這是個矛盾；他們難道沒有意識到這隻會把員工的注意力從真正的工作上轉移開，轉而去關注填寫什麼樣的數據才能讓管理者開心；他們難道沒有意識到這是在鼓勵弄虛作假，這會讓公司的文化變質。這麼做怎麼可能帶來真正的績效提升呢！記得我們公司曾經也有日報系統，當領導從數據上看到開會時間太多的時候，很多人就直接把開會的時間填成工作，讓工作的時間顯得多一些。說了這麼多，並不是說項目與事務跟蹤工具沒用，而是應當把績效考覈與項目與事務跟蹤工具分開，讓工具能夠記錄真實的數據，這樣纔可能在真實的數據基礎上對軟件研發進行優化。
當然，這些話多半沒有用。因爲績效考覈的思想是如此深入人心，我們對於考覈個體是如此執着，所以多數公司都忘記了怎樣去提升團隊績效，反而熱衷於考覈，這不能不說是一種悲哀。我們已經忘記了，真正的績效來自於組織外，而不來自組織內；績效不是填出來的，績效是客戶給我們的。
4.在不使用項目與事務跟蹤工具的情況下，有什麼樣的方法可以比較清楚地去衡量團隊的績效？
事實上，軟件研發的績效非常難以衡量。試圖用最科學的產出去衡量遇到了困難，因爲市場、客戶、產品、運營、品牌等因素摻雜在一起，已經無法區分軟件的成功是哪個因素在起到最重要的作用，也無法區分軟件研發團隊或個體在其中到底起了多少作用。與此同時，公司裏面的組織機構劃分爲績效衡量人爲製造了難度，在職能部門劃分下，沒有人能夠清晰區分出是開發、測試還是業務在軟件的成功中各起到了什麼作用。
難度如此之高，而績效考覈又勢在必行。於是方便管理者進行管理成爲了績效管理方式選擇中的最重要因素。因此很多企業選擇簡單易用的績效管理方式，投入時間多少、人員能力如何、是否遵循過程規範、是否表現積極等等。這種績效管理方式帶來了諸多弊端，鼓勵弄虛作假，讓個體的績效與公司的績效相分離，不能讓公司真正從績效管理中受益（得到績效提升），反而會導致公司內部的各種鬥爭。但即使知道不好，該怎麼調整呢？很多人手一攤：“我也知道這種方式不好，但這是我掌握的唯一有效的方式。“
其實衡量團隊績效沒有那麼複雜。在我的團隊只衡量兩件事，交付結果與交付能力。交付結果是指軟件研發的客觀結果，分爲客戶、軟件和團隊三塊。這三塊都是客觀存在，並且可以衡量的。本次交付客戶的客觀數據和主觀反饋如何？軟件的外部質量和內部質量如何？團隊的狀況怎樣？而交付能力則是指團隊拿交付結果的能力。團隊是否關注客戶、軟件和團隊本身？在這段時間關注度上上升了還是下降了？團隊的措施是否有效？能否發現自身在交付上的問題並主動改進？是否還存在明顯的障礙，是如何克服的？績效管理的目的就是爲了讓團隊將精力全部放在拿到更好的交付結果上面，一定要與組織的目標一致。只有組織得到越來越好的結果，團隊纔能有更好的績效。而且，我不要求績效一定量化，但一定要能夠比較，尤其是能夠與自己上一次的結果進行比較，提供案例也可以。當然，區分團隊中個體的績效會稍微複雜一點。需要結合個人的角色崗位職級，來分析個人在整個團隊中應該承擔的責任，對比團隊績效的現狀，來確定個人的績效是否超出預期。只要能夠做到公正，建立個體對組織的信任，就不會有問題。
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