第六章項目整體管理
1、項目整體管理的過程包括如下內容（熟練背）：
(1)項目啓動。制定項目章程，正式授權項目或頸剮階段的開始。
(2)制定初步的項目範圍說明書。編制一個初步的項目範圍說明書，概要地描述項目的範圍。
(3)制定項目管理計劃。將確定、編寫、集成以及拂調所有分計劃，以形成整體項目管理計劃。
(4)指導和管理項目的執行。執行在項強管理計劃中所定義的工作以達到項目的目標。
(5)監督和控制項目。監督和控制項目的啓動、計劃、執行和收尾過程，以達到項目管理計劃所定義的項目目標。
(6)整體變更控制。評審所有的變更請求，批准變更，控制可交付成果和組織的過程資產。
(7)項目收尾。完成項目過程中的所有活動，以正式結束一個項目或項目階段。
以上七條對應五大過程組（第一、二條對應啓動過程組；第三條對應計劃過程組；第四條對應執行過程組；第五、六條對應監督、控制過程組；第七條對應收尾過程組）。
2、項目啓動標誌：項目立項以後，就要正式啓動項目。所謂的項目啓動就是以書面的、正式的形式肯定項目的成立與存在，同時以書面正式的形式爲項目經理進行授權。
3、項目章程作用：項目章程是正式批准一個項目的文檔，或者是批准現行項目是否進入下一階段的文檔。項目章程應當由項目組織以外的項目發起人發佈，若項目爲本組織開發也可由投資人發佈。項目章程爲項目經理使用組織資源進行項目活動提供了授權。
4、項目章程包括內容（重點記憶案例分析至少要回答七條以上才能滿分）：
(1)基於項目干係人的需求和期望提出的要求；(2)項目必須滿足的業務要求或產品需求； (3)項目的目的或項目立項的理由； (4)委派的項目經理及項目經理的權限級別；(5)概要的里程碑進度計劃。(6)項目干係人的影響；(7)職能組織及其參與；(8)組織的、環境的和外部的假設；(9)組織的、環境的和外部的約束；(10)論證項目的業務方案，包括投資回報率； (11)概要預算。
5、項目工作說明書：項目工作說明書(sow)是對項目所要提供的產品、成果或服務的描述。對內部項目而言，項目發起者或投資人基於業務需要，或產品，或服務的需求提出工作說明書。內部的工作說明書有時也叫任務書。對外部項目而言，工作說明書作爲投標文檔的一部分從客戶那裏得到，如邀標書、投標邀請書或者合同中的一部分。
6、工作說明書需要說明如下事項（單選）：(1)業務要求； (2)產品範圍描述；(3)戰略計劃。
7、項目環境的和組織的因素（4/7/8是重點，特別是”行業數據庫”容易放到“組織過程資產中的--各類數據庫”中考試）：(l)實施單位的企業文化和組織結構；(2)國標或行業標準；(3)現有的設施和固定資產等基礎設施；(4)實施單位現有的人力資源、人員的專業和技能，人力資源管理政策如招聘和解聘的指導方針、員工績效評估和培訓記錄等；(5)當時的市場狀況；(6)項目干係人對風險的承受力；(7)行業數據庫；(8)項目管理信息系統（可能是工具，也可能是軟件，總之能幫助人們管理項目）。
8、 項目組織過程資產包含：項目實施組織的企業計劃、政策方針、規程、指南和管理系統，
實施項目組織的知識和經驗教訓。
9、項目組織過程資產分類：(1)組織中指導工作的過程和程序；(2)組織的全部知識。①項目檔案②過程測量數據庫 ③經驗學習系統④問題和缺陷管理數據庫⑤配置管理知識庫⑥財務數據庫。
10、項目啓動的方法、技術和工具：(1)項目管理方法:項目管理方法可以是項目管理標準，也可以不是。(2)項目管理信息系統:項目管理信息系統（Project Management Information System，PMIS）是組織內可用的系統化的自動化工具集。(3)專家判斷:專家判斷通常用於評11、估項目啓動所需要的輸入或依據:(1)項目啓動、2初步制定的項目範圍說明書、3項目管理計劃、4指導與管理執行、5監督控制項目、6整體變更控制六者的方法工具基本相同，“4執行”缺少“專家判斷”因爲專家不幹活，“6監督與控制”多出“掙值分析”)
11、項目範圍說明書（初步）也稱初步的項目範圍說明書（與項目章程比較記憶）：
(l)項目和範圍的目標;(2)產品或服務的需求和特性; (3)項目的需求和可交付物; (4)產品驗收標準; (5)項目的邊界; (6)項目約束條件; (7)項目假設; (8)最初的項目組織; (9)晟初定義的風險; (I0)進度里程碑; (11)對項目工作的初步分解; (12)初步的量級成本估算;(13)項目配置管理的需求; (14)審批要求。
12、制定項目範圍說明書（初步）的輸入（必須回答第一條，能得該題80%分值）：(1)項目章程；(2)工作說明書；(3)環境和組織因素；(4)組織過程資產。
13、制定項目範圍說明書（初步）的輸出：項目範圍說明書（初步）明確了項目及其相關的產品和服務、項目的需求和可交付物以及項目的邊界。
14、進度計劃和項目預算之外，項目管理計劃可以是概要的或詳細的，並且還可以包含一個或多個分計劃。這些分計劃包括但不限於：(l)範圍管理計劃; (2)質量管理計劃; (3)過程改進計劃; (4)人力資源管理計劃; (5)溝通管理計劃; (6)風險管理計劃; (7)採購管理計劃。
15、制定項目管理計劃的輸入（第二條必須回答，能得該題80%分值）： (1)項目章程；(2)項目範圍說明書（初步）；(3)來自各計劃過程的輸出；(4)預測；(5)環境和組織因素；(6)組織過程資產；(7)工作績效信息。
16、制定項目管理計劃的輸出（會背）：(l)項目管理計劃；(2)配置管理系統；(3)變更控制系統。
17、指導和管理項目執行的輸入(必須回答第一條，能得該題80%分值,因爲這條是上一步（制定項目管理計劃）的直接輸出)：(1)項目管理計劃；(2)已批准的糾正措施； (3)己批准的預防措施；(4)已批准的變更申請；(5)已批准的缺陷修復；(6)確認缺陷修復。
18、指導和管理項目執行的輸出（必須回答第一條）：(1)可交付成果；(2)請求的變更；(3)已實施的變更；(4)已實施的糾正措施；(5)已實施的預防行動；(6)已實施的缺陷修復；(7)工作績效數據。
19、監督和控制項目的輸入：(1)項目管理計劃；(2)工作績效信息； (3)績效報告。
20、監督和控制項目的輸出：(1)請求的變更。(2)項目報告。
21、整體變更控制的方法（會背）：(1)項目管理方法論;(2)變更控制流程: ①受理變更申請。 ②變更的整體影響分析。③接收或拒絕變更。④執行變更。⑤變更結果追蹤與審覈。
22、整體變更控制的輸入：(I)項目管理計劃；(2)申請的變更；(3)工作績效信息；(4)可交付物。
23、整體變更控制的輸出（記憶前三條）：(1)變更申請被批准或被拒絕；(2)項目管理計劃（已批准更新）；(3)已批准的糾正措施；(4)已批准的預防措施；(5)已批准的缺陷修復；(6)可交付物（已批准的）。
24、項目管理收尾： (1)確認項目或者階段已滿足所有贊助者、客戶，以及其他項目干係人需求的行動和活動。(2)確認已滿足項目階段或者整個項目的完成標準。(3)當需要時，把項目產品或者服務轉移到下一個階段。(4)活動需要收集項目或者項目階段記錄、檢查項目成功或者失敗。
25、項目收尾的輸入：(1)項目管理計劃；(2)合同文件；(3)組織過程資產。
26、項目收尾的輸出（重點第一條）：(l)最終產品、服務或成果的移交。 (2)管理收尾辦法和合同收尾辦法。(3)已更新的組織過程資產。
第7章項目範圍管理
1、對項目範圍的管理，是通過5個管理過程來實現的：
(l)編制範圍管理計劃。(2)範圍定義。(3)創建工作分解結構在項目範圍管理過程中，最常用工具就是工作分解結構(Work BreakdownStnIture，WBS)。 (4)範圍確認：該過程決定是否正式接受己完成的項目可交付成果。(5)範圍控制項目和產品的範圍狀態，管理範圍變更。
2、 在項目背景下，範圍指如下幾個術語：(1)產品範圍；表示產品、服務或結果的特性和功能。 (2)項目範圍：爲了完成具有規定特徵和功能的產品、服務或結果，而必須完成的
項目工作。
3、項目範圍的確認是指：項目干係人對項目範圍的正式承認，但實際上項目範圍確認是貫
穿整個項目生命週期。
4、範圍管理計劃是一個計劃工具，用以描述該團隊如何定義項目範圍、如何制訂詳細的範圍說明書、如何定義和編制工作分解結構，以及如何驗證和控制範圍。
5、編制範圍管理計劃的輸入：(1)項目章程；(2)項目範圍說明書（初步）；(3)組織過程資產；(4)環境因素和組織因素；(5)項目管理計劃。
6、編制範圍管理計劃的輸出： (1)根據初步的項目範圍說明書編制一個詳細的項目範圍說明書的方法。(2)從詳細的項目範圍說明書創建WBS的方法。 (3)關於正式確認和認可己完成可交付物方法的詳細說明。(4)有關控制需求變更如何落實到詳細的項目範圍說明書中的方法。需求變更常常觸發整體變更控制過程。
7、項目的範圍定義的輸入：(l)項目章程和初步的範圍說明書。；(2)項目範圍管理計劃。(3)組織過程資產。(4)批准的變更申請。
8項目的範圍定義的輸出： (l)項目範圍說明書（詳細）。(2)更新的項目文檔。
9、詳細的範圍說明書包括的直接內容或引用內容（會背）：①項目的目標。②產品範圍描述。③項目的可交付物。 ④項目邊界。⑤產品驗收標準。⑥項目的約束條件。⑦項目的假定。
10、WBS（項目的工作分解結構）的最底層的工作單元被稱爲工作包，它是定義工作範圍、定義項目組織、設定項目產品的質量和規格、估算和控制費用、估算時間週期和安排進度的基礎。
11、WBS常見分解結構：(l)分級的樹型結構，類似於組織結構圖，優點：樹型結構圖的WBS層次清晰，非常直觀，結構性很強。缺點：但不是很容易修改，對於大的、複雜的項目也很難表示出項目的全景。由於其直觀性，一般在一些中小型的應用項目中用得較多。
（2）列表形式：類似於書籍的分級目錄，最好是直觀的縮進格式。
優點：該表格能夠反映出項目所有的工作要素。缺點：直觀性較差。常用在一些大的、複雜的項目中，因爲有些項目分解後，內容分類較多，容量較大，用縮進圖表的形式表示比較方便，也可以裝訂成冊。在項目管理工具軟件中，也會採用列表形式的WBS。
12、工作包（業內一般把一個人2周能幹完的工作稱爲一個工作包，或把一個人80小時能幹完的工作稱爲一個工作包）。
13、把整個項目的工作分解爲工作包，一般包括下列活動: (1)識別和分析項目可交付物和與其相關的工作。(2)構造和組織WBS。 (3)把高層的WBS工作分解爲低層次的、詳細的工作單元。(4)爲WBS的工作單元分配代碼。(5)確認工作分解的程度是必要和充分的。
14、分解WBS結構的方法至少有如下三種:
(1)使用項目生命週期的階段作爲分解的第一層，而把項目可交付物安排在第二層。(2)把項目重要的可交付物作爲分解的第一層，如圖7.4所示。
(3)把子項目安排在第一層，再分解子項目的WBS。
15、分解工作結構應把握如下原則（重點7/8條）：
(1)在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分。
(2) -個工作單元只能從屬於某個上層單元，避免變叉從屬。
(3)相同層次的工作單元應有相同性質。
(4)工作單元應能分開不同的責任者和不同工作內容。
(5)便於項目管理進行計劃和控制的管理需要。
(6)最低層工作應該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的。
(7)應包括項目管理工作（因爲管理是項目具體工作的一部分），包括分包出去的工作。
(8) WBS的最低層次的工作單元是工作包。
16、 詳細的分解對遙遠的將來才能完成的交付物或子項目是不需要的，也是不可能的。
一般地，項目管理團隊應該等待交付物或子項目足夠清晰時才制訂詳細的WBS。
17、創建WBS的輸入：(1)詳細的項目範圍說明書。(2)項目管理計劃。(3)組織過程資產。
18、創建WBS的輸出：(1) WBS和WBS字典；(2)範圍基準；(3)更新的項目管理計劃。
19、範圍確認是客戶等項目干係人正式驗收並接受已完成的項目可交付物的過程。
項目範圍確認應該貫穿項目的始終。範圍確認與質量控制不同，範圍確認是有關工作結果的接受問題，而質量控制是有關工作結果正確與否，質量控制一般在範圍確認之前完成。
20、項目範圍確認的輸入：(1)項目管理計劃；(2)可交付物。
21、項目範圍確認的輸出：(l)可接受的項目可交付物和工作。(2)變更申請。(3)更新的WBS和WBS字典。
22、範圍控制涉及以下內容：①影響導致範圍變更的因素，②確保所有被請求的變更按照項目整體變更控制過程處理，③範圍變更發生時管理實際的變更。
23、範圍控制的工具和技術：①偏差分析；②重新制訂計劃；③變更控制系統和變更控制委員會，由變更控制委員會負責枇準或者拒絕變更申請；④配置管理系統。
24、範圍控制的輸入：(1)項目管理計劃；(2)工作績效數據；(3)績效報告；(4)已批准的變更請求。
25、範圍控制的輸出：(l)變更請求；(2)工作績效；(3)組織過程資產更新；(4)更新的項目管理計劃。
第八章項目進度管理
1、項目進度管理涉及的主要過程：(l)活動定義；(2)活動排序；(3)活動資源估算；(4)活動歷時估算；(5)制定進度表；(6)進度控制。
2、活動定義過程的最基本的任務：工作分解結構的最底層是工作包，把工作包分解成一個個的活動。
3、 活動定義除識別出項目的所有活動外，還要對這些活動進一步定義如名稱、前序活動、後繼活動、資源要求、是否有強制日期等。活動定義過程處於工作分解結構的晟下層，叫作工作組合的可交付成果。
4、基線與里程碑的關係：重要的檢查點是里程碑，重要的需要客戶確認的里程碑，就是基線。在我們實際的項目中，周例會是檢查點的表現形式，高層的階段彙報會是基線的表現形式。
5、什麼是滾動式計劃：重要的檢查點是里程碑，重要的需要客戶確認的里程碑，就是基線。在我們實際的項目中，周例會是檢查點的表現形式，高層的階段彙報會是基線的表現形式。
6、規劃組成部分：項目團隊選擇並利用這些規劃組成部分來規劃處於工作分解結構較高層次的各種未來工作的進度。這些規劃組成部分的計劃活動可以是無法用於項目工作詳細估算、進度安排、執稈、監控的概括性活動。兩個規劃組成部分如下。
(1)控制賬戶。高層管理人員的控制點可以設在工作分解結構工作組合層次以上選
定的管理點（選定水平上的具體組成部分）上。
(2)規劃組合（選擇1分）。規劃組合是在工作分解結構中控制賬戶以下，但在工作組合以上的工作分解結構組成部分。這個組成部分的用途是規劃無詳細計劃活動的已知工作內容。
7、前導圖法包括活動之間存在的4種類型的依賴關係:(l)結束·開始的關係（F-S型）。前序活動結束後，後續活動才能開始。
(2)緒束一結束的關係（F-F型）。前序活動結束後，後續活動才能結束。
(3)開始。開始的關係（s-s型）。前序括動開始後，後續活動才能開始。
(4)開始：結束的關係（S-F型）。前序活動開始後，後續活動才能結束。
在PDM中，結束．開始的關係是最普遍使用的一類依賴關係。開始．結束的關係很少
被使用。前導圖4種關係如圖8-2所示。
最早開始時間(ES)、最遲開始時間(LS)、最早結束時間(EF)和最遲結束時間(LF)。
8、箭線圖法：活動的開始（箭尾）事件叫做該活動的緊前事件(precede event)，活動的結束（箭頭）事件叫該活動的緊隨事件( successor event)。
9、箭線表示法中，有如下三個基本原則：1)網絡圖中每一事件必須有唯一的一個代號，即網絡凰中不會有相同的代號。
(2)任兩項活動的緊前事件和緊隨事件代號至少有一個不相同，節點代號沿箭線方
向越來越大。
(3)流入（流出）同一節點的括動，均有共同的後繼活動（或前序活動）。
爲了繪圖的方便，人們引入了一種額外的、特殊的活動，叫做虛活動( dummy
activity)。它不消耗時間，在網絡圖中由一個虛箭線表示。藉助虛活動，我們可以更好地、更清楚地表達活動之間的關係，如圖8-5所示。
注：活動A和B可以同時進行；只有活動A和B都完成後，括動C才能開始。
10、在確定活動之間的先後順序時有三種依賴關係：(1)強制性依賴關係； (2)可斟酌處理的依賴關係；(3)外部依賴關係。
11、利用時間提前量與滯後量：利用時間提前量可以提前開始後繼活動；利用時間滯後量可以推遲後繼活動。
11、活動資源估算所採用的主要方法和技術：專家判斷；多方案分析；出版的估算數據；項目管理軟件；自下而上估算。
12、活動歷時估算所採用的主要方法和技術：專家判斷；類比估算；參數估算；三點估算；後備分析。
13、何時利用類比估算：當有關項目的詳細信息數量有限時；當以前的活動事實上而不僅僅是表面上類似，而且準備這種估算的項目團隊成員具備必要的專業知識時，持續時間類比估算最可靠。
14、三點估算：(I)最有可能的歷時估算Tm； (2)最樂觀的歷時估算To； (3)最悲觀的歷時估算Tp。活動歷時的均值=（To+ 4Tm+ Tp）/6；標準差：(Tp-To)/6。
15、資源日曆是活動歷時估算的輸入，是資源估算的輸出。
16、制定進度計劃所採用的主要技術和工具：(1)進度網絡分析;(2)關鍵路線法；最早與最遲日期兩者之間正的差值決定，該差值叫做“總時差”，爲了使路線總時差爲零或正值，有必要調整活動持續時間、邏輯關係、時間提前與滯後量或其他進度制約因素；(3)進度壓縮：①趕進度：缺點：增加費用。②快速跟進：缺點：增加風險。(4)假設情景分析：最常用的技術是蒙特卡洛分析。(5)資源平衡;(6)關鍵鏈法；(7)項目管理軟件；（8）應用日曆；（9）調整時間提前與滯後量；（10）進度模型。
17、資源決定法：將稀缺資源首先分配給關鍵路線土的活動，這種做法可以用來制定反映上述制約因素的項目進度表。資源平衡的結果經常是項目的預計持續時間比初步項目進度表長。這種技術有時候叫做“資源決定法”。
18、分配倒排進度法：某些項目可能擁有數量有限但關鍵的項目資源，遇到這種情況，資源可以從項目的結束日期開始反向安排，這種做法叫做按資源分配倒排進度法。
19：什麼是資源制約進度表：在確定關鍵路線之後，將資源的有無與多寡情況考慮進去。
20、制定進度計劃的輸出：(1)項目進度表:項目進度網絡圖;橫道圖;里程碑圖；（2）進度模型數據；（3）進度基準：該進度表在項目管瑾團隊認可與批准之後，當作進度基準使用，標明基準開始日期和基準完成日期；（4）資源要求（更新）；（5）活動屬性（更新）；（6）項目日曆（更新）；（7）請求的變更；（8）項目管理計劃（更新）；（9）進度管理計劃（更新）。
21、進度基準是 輸出？範圍基準是 的輸出？項目基準是 的輸出？成本基準是 的輸出？
22、進度控制關注如下內容（與範圍控制對比）：
(1)確定項目進度的當前狀態。
(2)對引起進度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝着有利的方向發展。
(3)確定項目進度已經變更。
(4)當變更發生時管理實際的變更。進度控制是整體變更控制過程的一個組成部分。
23、通常可用以下一些方法縮短活動的工期：
(1)投入更多的資源以加速活動進程。
(2)指派經驗更豐富的人去完成或幫助完成項目工作。
(3)在徵得業主同意後，減小活動範圍或降低活動要求。
(4)遁過改進方法或技術提高生產效率。
24、項目進度控制的主要技術和工具：進度報告；進度變更控制系統；績效衡量；項目管理軟件；偏差分析；進度比較橫道圖；資源平衡；假設條件情景分析；進度壓縮；制訂進度的工具。
第九章項目成本管理
1、項目成本管理四個過程：
(1)制定成本管理計劃——制定了項目成本結構、估算、預算和控制的標準。
(2)成本估算——編制完成項目活動所需資源的大致成本。
(3)成本預算——合計各個活動或工作包的估算成本，以建立成本基準。
(4)成本控制——影響造成成本偏差的因素，控制項目預算的變更。
2、項目成本失控原因：(1)對工程項目認識不足；(2)組織制度不健全；(3)方法問題；(4)技術的制約。
3、四中成本類型定義：(1)可變成本：隨着生產量、工作量或時間而變的成本爲可變成本。可變成本又稱變動成本。
(2)固定成本：不隨生產量、工作量或時間的變化而變化的非重複成本爲固定成本。
(3)直接成本：直接可以歸屬於項目工作的成本爲直接成本。如項目團隊差旅費、工資、項目使用的物料及設備使用費等。
(4)間接成本：來自一般管理費用科目或幾個項目共同擔負的項目成本所分攤給本項目的費用，就形成了項目的間接成本，如稅金、額外福利和保衛費用等。
4、管理儲備定義：管理儲備是一個單列的計劃出來的成本，以備未來不可預見的事件發生時使用。管理儲備包含成本或進度儲備，以降低偏離成本或進度目標的風險，管理儲備的使用需要對項目基線進行變更。
5、成本管理計劃可以是正式的，也可以是非正式的，可以是非常詳細的，也可以是概括性的，視項目需要決定。
6、項目成本估算的主要步驟：(1)識別並分析成本的構成科目；2)根據已識別的項目成本構成科目，估算每一科目的成本大小；(3)分析成本估算結果，找出各種可以相互替代的成本，協調各種成本之間的比例關係。
7、成本估算的工具和技術：類比估算是一種專家判斷；確定資源費率；自下而土估算；參數估算法是一種運用歷史數據和其他變量。
8、類比估算使用前提： 類比估算的成本通常低於其他方法，而且萁精確度通常也較差。此種方法在以下情況中最爲可靠：與以往項目的實質相似，而不只是在表面上相似，並且進行估算的個人或集體具有所需的專業知識。
9、應急儲備：應急儲備是由項目經理自由使用的估算成本，用來處理預期但不確定的事件。這些事件稱爲“已知的未知事件”，是項目範圍和成本基準的一部分。
10、管理儲備金是爲應對未計劃但有可能需要的項目範圍和成本變更而預留的預算。它們是“未知的未知”，並且項目經理在動用或花費這筆準備金之前必須獲得批准。管理儲備金不是項目成本基準的一部分，但包含在項目的預算之內。
11、項目成本預算特徵：(1)計劃性；(2)約束性；(3)控制性。
12、制定項目成本預算所經過的步驟：(1)將項目總成本分攤到項目工作分解結構的各個工作包。分解按照自頂向下，根據佔用資源數量多少而設置不同的分解權重。
(2)將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各項活動上。
(3)確定各項成本預算支出的時間計劃及項目成本預算計劃。
13、項目成本預算的工具與技術：成本彙總；準備金分析；參數估算；資金限制平衡。
14、參數模型估算的成本和準確度起伏變化很大。它們在下列情況下最有可能是可
靠的（如軟件編製成本的參數估算COCOMO模型）：
(1)用於建立模型的歷史信息是準確的。
(2)在模型中使用的參數是很容易量化的。
(3)模型是可以擴展的，對於大項目和小項目都適用。
15、項目成本控制包括如下內容：
①對造成成本基準變更的因素施加影響；
②確保變更請求獲得同意；
③當變更發生時，管理這些實際的變更；
④保證潛在的成本超支不超過授權的項目階段資金和總體資金；
⑤監督成本執行（績效），找出與成本基準的偏差；
⑥準確記錄所有的與成本基準的偏差；
⑦防止錯誤的、不恰當的或未批准的變更被納入成本或資源使用報告中{
⑧就審定的變更，通知項目干係人；
⑨採取措施，將預期的成本超支控制在可接受的範圍內。
16、成本控制的工具與技術：成本變更控制系統；績效衡量分析；預測技術；項目績效審覈；項目管理軟件；偏差管理。
第十章項目質量管理
1、國家標準GB/T19000-2000對質量的定義是：一組固有特性滿足要求的程度。從質量的基本特性來說，質量是滿足要求的程度：要求包括明示的、隱含的和必須履行的需求或期望。
2、在質量方面的指揮和控制括動：包括制定質量方針和質量目標以及質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進。
3、 質量方針是指“由組織的最高管理者正式發佈的該組織總的質量宗旨和方向。
4、 質量目標：是指“在質量方面所追求的目的”。
5、 從質量管理的定義可以說明，質量管理是企業（項目）圍繞着使產品質量能滿足不斷更新的質量要求，而開展的策劃、組織、計劃、實施、檢查和監督、審覈等所有管理活動的總和。
6、質量保證的定義是：“質量保證是質量管理的一部分，致力於增強滿足質量要求的能力”。 質量保證是質量管理的一個組成部分。 質量保證分爲內部質量保證和外部質量保證，內部質量保證是企業管理的一種手段，目的是爲了取得企業領導的信任。外部質量保證是在合同環境中，供方取信於需方信任的一種手段。
7、質量管理基本原則：(1)以實用爲核心的多元要求； (2)系統工程；(3)職工參與管理；(4)管理層和第一把手重視；(5)保護消費者權益；(6)面向國際市場。
8、項目質量管理的目標：(1)顧客滿意度；(2)預防勝於檢查；(3)備階段內的過程；(4)實施組織主動採納的質量改進措施。
9、質量管理主要活動(記憶)：
(1)質量策劃是指確定與項目相關的質量標準，並決定如何達到這些質量標準。
(2)質量保證是定期評估總體項目績效的活動之一，以樹立項目能滿足相關質量標準的信心。
(3)質量控制是指監控具體的項目結果以判斷其是否符合相關的質量標準，並確定方法
來消除績效低下的原因。
10、整個項目質量管理過程可以分解爲以下4個環節(P’DCA)(記憶)：(l)確立質量標準體系；(2)對項目實施進行質量監控；(3)將實際與標準對照；(4)糾偏糾錯。
11、IS09000質量管理的8項原則(選擇題)：(1)以顧客爲中心；(2)領導作用；(3)全員參與；4)過程方法；(5)管理的系統方法；(6)持續改進；(7)基於事實的決策方法；(8)與供方互利的關係。
12、全面質量管理(TQM)是一種全員、全過程、全企業的品質管理。
13、 全面質量管理有4個核心的特徵：(1)即全員參加的質量管理；(2)全過程的質量管理;(3)全面方法的質量管理;(4)全面結果的質量管理。
14、六西格瑪：六西格碼意爲“六倍標準差”，在質量上表示每百萬壞品率（partsper million．PPM）少於3.4:廣義的六西格瑪屬於管理領域。
15、六西格瑪核心：是將所有的工作作爲一種流程，採用量化的方法分析流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度，即採用DMAIC（確定、測量、分析、改進、控制）改進方法對組織的關鍵流程進行改進，而DMAIC又由下列4個要素構成：最高管理承諾、有關各方參與、培訓方案和測量體系。
16、CMM五個等級：一級爲初始級, 二級爲可重複級,三級爲已定義級, 四級爲已管理級, 五級爲優化級。
17、CMMI五個等級：初始級,已管理級,已定義級,量化管理級,優化級。
18、CMMI過程改進目標：第一個是保證產品或服務質量，第二個是項目時間控制，第三就是要用最低的成本。
19、SPCA：軟件過程及能力成熟度評估”(Software Process and Capability Maturity Assessment，SPCA)
20、SPCA依據的評估標準：是信息產業部的《SJIT 11234-2001軟件過程能力評估模型》和《SJ/T11235-2001軟件能力成熟度模型》。SJ/T 11234《軟件過程能力評估模型》針對軟件企業對自身軟件過程能力進行內部改進的需要，而SJ/T 11235《軟件能力成熟度模型》則針對軟件企業綜合能力第二方或第三方評估的需求。
21、制定項目質量計劃包含的主要活動：(1)收集資料；(2)編制項目分質量計劃；(3)學會使用工具和技術；(4)形成項目質量計劃書。
22、制定項目質量計劃採用的主要方法和技術工具(記憶)：(1)效益／成本分析； (2)基準比較； (3)流程圖：流程圖是指任何顯示與某系統相關的各要素之間相互關係的示意圖；(4)實驗設計; (5)質量成本分析；(6)質量功能展開；(7)過程決策程序圖法
23、實驗設計使用的兩種領域：(1)此項技術最常用於項目產品的分析，例如，計算機芯片設計者可能想確定材料與設備如何組合，才能以合理的成本生產最可靠的芯片。
(2)成本與進度權衡的項目管理問題。例如，高級程序員的成本要比初級程序員高得多，但可以預期他們在較短時間內完成指派的工作。
24、質量成本分爲預防成本、評估成本和缺陷成本。
(1)預防成本是指那些爲保證產品符合需求條件，無產品缺陷而付出的成本。如：項目質量計劃、質量規劃、質量控制計劃、質量審計、設計審覈、過程控制工程、質量度量、測試系統建立（測試設備及系統的設計與開發或購置）、質量培訓、供應商評估等都是預防成本。
(2)評估成本是指爲使工作符合要求目標而進行檢查和檢驗評估所付出的成本。如：設計評估、收貨檢驗、採購檢驗、測試、測試結果的分析彙報等都是評估成本。
(3) 缺陷成本又進一步分爲內部的和外部的缺陷成本。如：產品投訴評估、產品保修期投訴、退貨、增加營銷費用來彌補丟失的客戶、廢品召回、產品責任、客戶回訪解決問題等都是外部缺陷成本。
25、 質量功能展開（QualityFunction Deployment．QFD）就是將項目的質量要求、客戶
意見轉化成項目技術要求的專業方法。
26、什麼事質量屋：QFD矩陣主要是用來確定項目質量要求的，形狀看起來像房子，於是又稱質量屋（quality house）。
(1)“客戶要求”即客戶意見或客戶的需要和期望；
(2)“優先級”是客戶對所關注的若干要求所分別賦予的重視程度；
(3))“產品或服務特性”指的是爲了滿足客戶要求；
(4)“相關關係矩陣”是指產品或服務的衆多特性之間的相互關係；
(5)“關聯關係矩陣’’是指客戶要求和產品或服務特徵之間的關聯關係；
(6)“產品或服務技術參數”是指產品或服務的質量性能參數，通常用可以測量的客觀標準來衡量。
27、 過程決策程序圖法(Process Decision Program Chart，PDPC)的主要思想是(應急預案)：在制定計劃時對實現既定目標的過程加以全面分析，估計到種種可能出現的障礙及結果，設想並制定相應的應變措施和應變計劃，保持計劃的靈活性；在計劃執行過程中，當出現不利情況時，就立即採取原先設計的措施，隨時修正方案，從而使計劃仍能有條不紊地進行，以達到預定的目標；當出現了沒有預計到的情況時隨機應變，採取靈活的對策予以解決。
例如：爲了使貨物不倒置，採取了4種措施：英文標誌，用圖表示，設置吊環，改變包裝形狀。
28、過程改進計劃內容(記憶)：
(1)·過程邊界：描述過程目的、起始和終結，其依據和成果、所需信息（如需要），以及本過程的負責人和項目干係人。
(2)過程配置：過程流程圖，以便接口和界面分析。
(3)過程測量指標：對過程狀態進行控制。
(4)績效改進：目標指導過程改進活動。
29、項目質量保證活動包括：如何建立質量標準，如何確立質量控制流程，如何進行質量體系的評估。
30、項目管理過程的質量保證活動的基本內容如下(記憶)：(1)制定質量標準；(2)制定質量控制流程；(3)提出質量保證所採用方法和技術；(4)建立質量保證體系。
31、項目質量保證的技術、方法（記憶）：(1)效益／成本分析;(2)基準比較；(3)流程圖：流程圖是指任何顯示與某系統相關的各要素之間相互關係的示意圖；(4)實驗設計。 (5)質量成本分析；(6)質量功能展開；(7)過程決策程序圖法；(8)過程分析;(9)項目質量審計。（前七條是項目通用管理方法）。
32、質量審計可以是預先計劃的，也可是隨機的：可以是組織內部完成，也可以委託第三方（外部）組織來完成。質量審計還確認批准過的變更請求、糾正措施、缺陷修訂以及預防措施的執行情況。
33、項目質量控制活動一般包括：保證由內部或外部機構進行檢測管理的一致性，發現與質量標準的差異，消除產品或服務過程中性能不能被滿足的原因，審查質量標準以決 定可以達到的目標及成本、效率問題，並且需要確定是否可以修訂項目的質量標準或項目的具體目標。
34、項目質量控制過程一般要經歷以下基本步驟:
(1)選擇控制對象。(2)爲控制對象確定標準或目標。
(3)制定實施計劃，確定保證措施。
(4)按計劃執行。
(5)對項目實施情況進行跟蹤監測、檢查，並將監測的結果與計劃或標準相比較。
(6)發現並分析偏差。
(7)根據偏差採取相應對策：如果監測的實際情況與標準或計劃相比有明顯差異，則應採取相應的對策。
35、傳統的質量控制方法是:測試、檢查、統計抽樣、六西格瑪。
老七種工具：因果圖、流程圖、直方圈、檢查表、散點圖、排列圖和控制圖。
新七種工具：相互關係圖、親和圈、樹狀圖、矩陣圖、優先矩陣圖、過程決策方法圖( PDPC)和活動網絡圖。
36、一般說來，“老七種工具”的特點是強調用數據說話，重視對製造過程的質量控制；而“新七種工具”則基本是整理、分析語言文字資料（非數據>的方法，着重用來解決全面質量管理中PDCA循環的P(計劃)階段的有關問題。因此，“新七種工具”有助於管理人員整理問題、展開方針目標和安排時間進度。
37、(1)整理問題，可以用相互關係圖和親和圖；
(2)展開方針目標，可用樹狀法、矩陣圖和優先矩陣圖法；
(3)安排時間進度，可用PDPC法和活動網絡圖法。
38、項目質量控制的方法、技術和工具：(1)測試；(2)檢查；(3)統計抽樣；(4) 6a；(5)因果圖；(6)流程圖；(7)直方圖;(8)檢查表：檢查表是一種簡單的工具，通常用於收集反應事實的數據，便於改進；檢查表上記錄着可視的內容；(9)散點圖： 散點圖顯示兩個變量之間的關係和規律；(10)排列圖：排列圖也被稱爲帕累託圖，是按照發生頻率大小順序繪製的直方圖；(11)控制圖：又叫管理圖、趨勢圖，它是一種帶控制界限的質量管理圖表；(12)相互關係圖法，是指用連線圖來表示事物相互關係的一種方法。(13)親和圖(靈感圖)：親和圖也被稱爲“KJ法”(14)樹狀圖由方塊和箭頭構成，形狀似樹枝，又叫系統圖、家譜圖、組織圖等;(15)矩陣圖法，是指藉助數學上矩陣的形式，把與問題有對應關係的各個因素列成一個矩陣圖;(16)優先矩陣圖也被認爲是矩陣數據分析法;(17)過程決策程序圖法（Process Decision Program Chart，PDPC）;(18)活動網絡圖法又稱箭條圖法、矢線圖法，是網絡圖在質量管理中的應用。
39、6a是採用顧客爲中心的評測方法： (1)單位產品缺陷(Defects Per Unit，DPU)；(2)組建項目團隊；(3)注重支持團隊活動的倡導者；(4)培訓具有高素質的經營過程改進專家； (5)確保在持續改進過程韌期確定合理的測評標準。(6)委派有資歷的過程改進專家，指導項目團隊工作。
40因果圖：又叫石川圖或魚骨圖，它說明了各種要素是如何與潛在的問題或結果相關聯。
第十一章項目人力資源管理
1、項目人力資源管理包括如下過程：(1)項目人力資源計劃編制；(2)項目團隊組建；(3)項目團隊建設；(4)項目團隊管理。
2、項目人力資源有關概念：(1)組織結構圖：組織結構圖以圖形表示項目彙報關係。最常用的有層次結構圖、矩陣圖、文本格式的角色描述等三種。
(2)任務分配矩陣或稱責任分配矩陣(ResponsibilityAllocation Matrix，RAM):周來表示需要完成的工作由哪個團隊成員負責的矩陣，或需要完成的工作與哪個團隊成員有關的矩陣。
3、WBS、OBS、RBS： ①用工作分解結構(WBS)來確定項目的範圍，將項目可交付物分解成工作包即可得到該項目的WBS。也可以用WBS來描述不同層次的職責。2組織分艇結構(OBS)與工作分解結構形式上相似，但是它不是根據項目的交付物進行分解，而是根據組織現有的部門、單位或團隊進行分解。 ③資源分解結構(ResolutionBreakdown Structure，RBS)是另一種層次結構圖，它用來分解項目中各種類型的資源。
4、人力資源計劃應該包括但不限於如下內容：(1)角色和職責的分配；(2)項目的組織結構圖；(3)人員配備管理計劃。
5、人員配備計劃基本內容（記憶）：①組建項目團隊；②時間表；③人力資源釋放安排；④培訓需求； ⑤表彰和獎勵；⑥遵守的規定；⑦安全性。
6、組建項目團隊的工具和技術：(1)事先分派；(2)談判；(3)採購；(4)虛擬團隊。
7、激勵理論：所謂激勵，就是如何發揮員工的工作積極性的方法。典型的激勵理論有馬斯洛需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論和期望理論。
8、馬斯洛需要層次理論從低到高的順序(記憶)：生理--安全--社會交往--受尊重--自我實現。
9、赫茨伯格的雙因素理論：第一類是保健因素（如：工資）；第二類是激勵因素（如：發展機會）。
10、期望理論：(l)目標效價，指實現該目標對個人有多大價值的主觀判斷。 (2)期望值，指個人對實現該目標可能性大小的主觀估計。
11、（理解記憶）X理論（壞方向）： (l)一般人天性好逸惡勞，只要有可能就會逃避工作。
(2)人生來就以自我爲中心，漠視組織的要求。
(3)人缺乏進取心，逃避責任，甘願聽從指揮，安於現狀，沒有剖造性。
(4)人們通常容易受騙，易受人煽動。
(5)人們天生反對改革。
Y理論（好方向）： (l)-般人天生並不是好逸惡勞，他們熱愛工作，從工作得到滿足感和成就感。
(2)外來的控制和處罰對人們實現組織的目標不是一個有效的辦法，下屬能夠自我確定目標，自我指揮和自我控制。
(3)在適當的條件下，人們願意主動承擔責任。
(4)大多數人具有一定的想蒙力和創造力。
(5)在現代社會中，人們的智慧和潛能只是部分地得到了發揮。
12、五種基本權利定義並簡單闡述（記憶）： ①合法的權力。是指在高級管理層對項目經理的正式授權的基礎上，項目經理讓員工進行工作的權力。
②強制力。是指用懲罰、威脅或者其他的消極手段強迫員工做他們不想做的事。然而，一般強制力對項目團隊的建設不是一個很好的方法，通常會帶來項目的失敗，建議不要經常使用。
③專家權力。與泰穆汗和威廉姆的影響因素中的專門技術類似，就是用個人知識和技能讓員工改變他們的行爲。如果項目經理讓員工感到他在某些領域有專長，那麼他們就會遵照項目經理的意見行事。
④獎勵權力。就是使用一些激勵措施來引導員工去工作。獎勵包括薪金、職位、認可度、特殊的任務以及其他的獎勵員工滿意行爲的手殷。大部分獎勵理論認爲，一些特定的獎勵，如富有挑戰性的工作、工作成就以及認可度才能真正引導員工改變行爲或者努力工作。
⑤感召權力。權力是建立在個人感召權力的基礎上。人們非常尊重某些具有感召權力的人，他們會按照他們所說的去做。
13、 成功的團隊具有如下的共同特點（記憶）：
(1)團隊的目標明確，成員清楚自己的I作對目標的貢獻。
(2)團隊的組織結構清晰，崗位明確。
(3)有成文或習慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效。
(4)項目經理對團隊成員有明確的考覈和評價標準，工作結果公正公開，賞罰分明。
(5)共同制訂並遵守的組織紀律。
(6)協同工作，也就是一個成員工作需要依賴於另一個成員的結果，善於總結和學習。
14、項目團隊建設的五個階段定義並簡單闡述(記憶)： (1)形成階段(Forming); -個個的個體成員轉變爲團隊成員，開始形成共同目標；對未來團隊往往有美好的期待。
(2)震盪階段(Storming):團隊成員開始執行分配的任務，一般會遇到超出預想的困難，希望被現實打破。個體之間開始爭執，互相指責，並且開始懷疑項目經理的能力。
(3)規範階段(Norming):經過一定時間的磨合，團從成員之間相互熟悉和了解，矛盾基本解決，項目經理能夠得到團隊的認可。
(4)發揮階段(Performing):隨着相互之間的配合默契和對項目經理的信任，成員積極工作，努力實現目標。這時集體榮譽感非常強，常將團隊換成第一稱謂，如“我們那個組”、“我們部門”等，並會努力捍衛團隊聲譽。
(5)結束階段(Adjouming):隨着項目的結束，團隊也被遣散了。
15、項目團隊建設活動的可能形式和應用：(l)通用管理技能；(2)培訓；(3)團隊建設活動；(4)基本規則；(5)集中辦公；(6)獎勵與表彰。
16、項目團隊管理的方法：(1)觀察和交談； (2)項目績效評估；(3)問題清單；
17、衝突類別(記憶)：進度、項目優先級、資源、技術、管理過程、成本和個人衝突7種。
18、在項目的各階段，衝突的排列依次如下：
(1)概念階段：項目優先級衝突、管理過程衝突、進度衝突。
(2)計劃階段：項目優先級衝突、進度衝突、管理過程衝突。
(3)執行階段：進度衝突、技術衝突、資源衝突。
(4)收尾階段：進度衝突、資源衝突、個人衝突。
19、當在一個團隊的環境下處理衝突時，項目經理應該認識到衝突的下列特點(記憶)：
(1)衝突是自然的，而且要找出一個解決辦法。
(2)衝突是一個團隊問題，而不是某人的個人問題。
(3)應公開地處理衝突。
(4)衝突的解決應聚焦在問題，而不是人身***。
(5)衝突的解決應聚焦在現在，而不是過去。
20、衝突的根源: (1)項目的高壓環境；(2)責任模糊；(3)存在多個上級；(4)新科技的使用；(5) 對稀缺資源的爭搶;(6) 進度的優先級的不同;(7) 每個人不同的工作方式與風格。
21、衝突管理的6種方法（記憶並闡述）：
(l)問題解決(ProblemSolving／Confrontation)。問題解決就是衝突各方一起積極地定義問題、收集問題的信息、制定解決方案，最後直到選擇一個最合適的方案來解決衝突，此時爲雙贏或多贏。但在這個過程中，需要公開地協商，這是衝突管理中最理想的一種方法。
(2)合作(Collaborating)。集合多方的觀點和意見，得出一個多數人接受和承諾的衝突解決方案。
(3)強制(Forcing)。強制就是以犧牲其他各方的觀點爲代價，強制採納一方的觀點。一般只適用於贏一輸這樣的零和遊戲情景裏。
(4)妥協(Compromising)。妥協就是衝突的各方協商並且尋找一種能夠使衝突各方都有一定程度滿意、但衝突各方沒有任何一方完全滿意、是一種都做一些讓步的衝突解決方法。
(5)求同存異(Smoothing/Accommodating)。求同存異的方法就是衝突各方都關注他們一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存異要求保持一種友好的氣氛，但是迴避瞭解決衝突的根源。也就是讓大家都冷靜下來，先把工作傲完。
(6)撤退(Withdrawing/Avoiding)。撤退就是把眼前的或潛在的衝突擱置起來，從衝突中撤退。
22、項目團隊管理的輸出：(1)已更新的項目管理計劃；(2)變更請求；(3)已更新的組織過程資產。