論項目的成本管理
2013年6月，我參與了某公司SAP系統項目的實施工作，任項目經理一職，該公司通過實施SAP來整合企業內部各種資源，統一規範企業業務流程，滿足公司不斷髮展的業務和管理需求，來提高企業的競爭業。項目總投資4976萬，實施9個模塊，要求18個月時間完成，屬於大型複雜項目，本項目涉及的業務人員多、項目實施範圍廣，因此具有干係人複雜，項目不確定性因素較多特點。
本文結合作者的實踐，以該項目爲例討論了項目的成本管理，包括項目的成本估算、成本預算、成本控制等項目管理過程、技術或方法進行的，針對該項目功能複雜、涉及干係人多的實際情況，採用多種方式很好地保證了項目按質按量完成，最後總結了該項目在項目成本管理的一些經驗和有待改進之處。
某公司是一個大型化工企業，公司正處在一個強勢的發展期，不斷地擴大生產規模，該公司通過施實SAP來整合企業內部各種資源，統一規範企業業務流程來滿足公司不斷髮展的業務和管理需求，提高企業的競爭業，項目實施週期爲18個月，總投資4976萬元，一期投資2268萬元，其中實施費900萬元、軟件費用440萬元、服務器等硬件設備720萬元、管理費用208萬元。2013年6月開始，2014年12月底結束，主要分爲5個階段，第一階段爲項目前期準備，主要爲項目規劃、培訓、需求分析。第二階段爲業務藍圖階段，主要包括系統環境開發，業務流程優化，系統總體架構設計。第三階段爲系統實現階段，主要包括參數設計，程序開發、接口開發、集成測試、數據遷移。第四階段爲系統上線階段。第五階段爲運行支持階段，主要包括系統正式使用和技術支持。以上這些階段都是密切相關，一個階段沒有做好，決不可操之過急進入下一階段，公司共實施了以下模塊：SD（銷售分銷）、HR（人力資源）、PP（生產管理）、PM（工廠維護）、PS（項目管理）、MM（物料管理）、QM（質量管理）、FI（財務覈算）、CO（成本控制）等9個模塊。
本項目歷時18個月，總計投入65個人，其中用戶投入40人，因項目涉及人員多，行業複雜，客戶背景不同，因此對於這樣一個專業性強，涉及面廣，實施複雜，週期性較長，以及與客戶密合度高的項目，爲了保證項目如期完成，我帶領項目團隊全體成員，通過有效的項目管理特別是出色的成本管理，獲得了良好的項目績效，取得了可喜的成績。
爲保證項目能完成預定的目標，必須加強對項目實際發生成本的控制，因爲一旦項目成本失控，就難以在預算內完成項目。因此，項目啓動時，我們就通過培訓在團隊全體成員中建立起了“儘可能一次性把事情做對、巧用方法和工具、絕不浪費一分錢”的成本管理意識和思想。項目組全體成員也深刻理解到不良的成本控制會使項目處於超出預算的危險境地。同時，我們制定了成本估算預算流程和成本管控流程；成本估算預算流程的基本步驟是：第一步：制定《成本管理計劃》。第二步：項目經理組織成本估算。第三步：高層審批估算確定預算。第四步：項目經理按進度計劃分配預算形成成本基線。成本管控流程的基本步驟是：第一步：定期評估成本績效。第二步：根據評估結果確定成本控制措施。第三步：跟蹤成本管控措施的實施效果。第四步：調整和優化成本管控措施。項目完工後的實際績效證明，在團隊中樹立正確的成本管理思想對成本管控起到了非常積極的作用。項目實踐表明，只要在項目成本管理中樹立正確思想，採用適當方法，遵循一定程序，嚴格做好估算。預算和成本控制工作，將項目的實際成本控制在預算成本以內是完全可能的。
接下來，我們按照成本估算預算流程，在制定項目管理計劃的過程中，我們根據《項目工作說明書》和項目合同等文件，制定了以成本估算精確等級、成本測量單位、成本偏差標準和成本報告格式等爲主要內容的成本管理計劃，並建立了本項目的成本變更控制系統，然後對它們進行了嚴格的評審。有了這樣一份合適的成本管理計劃（後續階段根據需要進行過必要的調整），爲後續項目建設過程中的成本估算、成本預算和成本控制等奠定了良好的基礎。在制定了《項目範圍說明書》和《工作分解結構》的基礎上，結合風險識別和風險分析的成果，我們首先採用功能點估算方法估算出了本項目的功能點數，然後採用參數估算的方法，利用公司開發的成本估算模型：項目成本=功能點數／生產力/176*平均人月成本（其中生產力的單位爲“FP／人工時”，176表示“一個月有176人工時”，平均人月成本的單位爲“元／人月”）估算出項目成本。由於該項目是我負責的第一個項目，爲保險起見，我又組織了項目組成員採用自下而上的方式進行了估算，然後針對這兩種方式的估算結果進行了綜合分析並確定了項目成本的估算值。根據我們的工程經驗，結合本項目的風險特徵，我們考慮了10％的應急儲備金和5％的管理儲備金，然後將最終的估算結果上報給公司領導批准。由於成本評估工作做得比較細、評估依據也比較充分，預算很快就被領導批准了。之後，我們根據項目進度計劃對預算進行了分配（被分配的預算中不包括管理儲備金）並形成成本基準，爲日後的成本控制提供了依據。同時，我們編制了一份《項目資金需求計劃表》提交給公司財務部，方便財務部對該項目的資金進行儲備和安排。成本基準確定後，我們描繪出了成本基準的“S曲線”，爲日後的項目績效分析和成本控制提供參照。當然，在項目的進展過程中，我們根據項目的實際情況，利用成本變更控制系統對成本基準的“S曲線”也進行過兩次更新。在成本控制方面，在項目的執行過程中，我們定期（一般一個星期一次）採用進度報告和項目績效報告等多種形式跟蹤項目進度和費用情況。報告績效時，項目前期我們按照20/80法則（工作尚未完成時掙值按計劃價值的20％計算，工作完成後再將計劃價值的80％作爲掙值）、項目中後期我們按照50/50法則（工作尚未完成時掙值按計劃價值的50％計算，工作完成後再將計劃價值的50％作爲掙值）統計實現值，然後利用掙值技術（EVT）每週將PV（計劃值）、AC（實際值）和EV（掙值）繪製成“S曲線”，並根據PV、AC和EV及其他相關信息進行項目偏差分析和趨勢分析，根據偏差情況及時採取相應的成本控制措施（本項目我們採用過的成本控制措施有加班、調整人力資源、實施技能培訓和選用更高效的技術等）。需要說明的是，對於信息系統這種完工工作量不太方便精確判斷的項目來說，採用簡單累計法計算掙值比較有效（操作性強，統計結果也與實際情況比較一致）。項目前期工作還剛剛開展，採用20/80法則統計掙值，中後期工作已經進行得比較多，採用50/50法則統計掙值，這種操作方式比較合理。
回顧本項目，我認爲我們實施的成本管理是比較到位和有實效的。項目於2014年5月31日全部上線並順利通過了用戶驗收，在用戶期望的日期前三週左右圓滿完成了各項任務。項目完成後，我們對項目實際數據進行了統計，發現該項目的實際成本比預算少花了7％，總生產率比公司的標準生產率提高了12％，人月成本也比公司標準人月成本降低了8％。工作效率的提高和人月成本的下降與我們良好的成本管理有着密切的關係。
該系統已經正式上線並運行了近一年時間，運行狀況良好，得到了用戶的一致好評。在本項目的成本管理中，我實踐並總結了三條有用的管理經驗：
（1）進行成本估算時一定要充分考慮項目的風險。
（2）只要控制得當，適當的加班趕工可以在不影響項目質量的情況下實現節省項目的總成本。
（3）人員培訓是一種提高生產效率進而節省項目成本的有效方式。
然而，在本項目的成本管理方面，也存在着一些問題，需要我們在以後的項目管理過程中不斷改進，如：
（1）我們在成本估算時沒有充分考慮到該項目的實施工作量所佔比例比一般項目要大這一因素，導致實際差旅費用有所超支。
（2）在趕工時由於管控失當導致了少量返工，浪費了原本可以節省的一些成本。
論項目的範圍管理
2013年6月，我參與了某公司SAP系統項目的實施工作，任項目經理一職，該公司通過實施SAP來整合企業內部各種資源，統一規範企業業務流程，滿足公司不斷髮展的業務和管理需求，來提高企業的競爭業。項目總投資4976萬，實施9個模塊，要求18個月時間完成，屬於大型複雜項目，本項目涉及的業務人員多、項目實施範圍廣，因此具有干係人複雜，項目不確定性因素較多特點。
本文結合作者的實踐，以該項目爲例討論了項目的範圍管理，包括項目的範圍規劃、範圍定義、創建工作分解結構、範圍確認和範圍控制等項目管理過程來進行的，針對該項目功能複雜、涉及干係人多的實際情況，採用多種方式很好地保證了項目按質按量完成，最後總結了該項目在項目範圍管理的一些經驗和有待改進之處。
某公司是一個大型化工企業，公司正處在一個強勢的發展期，不斷地擴大生產規模，該公司通過施實SAP來整合企業內部各種資源，統一規範企業業務流程來滿足公司不斷髮展的業務和管理需求，提高企業的競爭業，項目實施週期爲18個月，總投資4976萬元，一期投資2268萬元，其中實施費900萬元、軟件費用440萬元、服務器等硬件設備720萬元、管理費用208萬元。2013年6月開始，2014年12月底結束，主要分爲5個階段，第一階段爲項目前期準備，主要爲項目規劃、培訓、需求分析。第二階段爲業務藍圖階段，主要包括系統環境開發，業務流程優化，系統總體架構設計。第三階段爲系統實現階段，主要包括參數設計，程序開發、接口開發、集成測試、數據遷移。第四階段爲系統上線階段。第五階段爲運行支持階段，主要包括系統正式使用和技術支持。以上這些階段都是密切相關，一個階段沒有做好，決不可操之過急進入下一階段，公司共實施了以下模塊：SD（銷售分銷）、HR（人力資源）、PP（生產管理）、PM（工廠維護）、PS（項目管理）、MM（物料管理）、QM（質量管理）、FI（財務覈算）、CO（成本控制）等9個模塊。
本項目歷時18個月，總計投入65個人，其中用戶投入40人，因項目涉及人員多，行業複雜，客戶背景不同，因此對於這樣一個專業性強，涉及面廣，實施複雜，週期性較長，以及與客戶密合度高的項目，要使項目能夠順利實施，清楚的分析項目工作具體範圍和具體工作內容至關重要，同時也爲提高項目成本，時間和資源質量的準確性打下良好基礎。
我認爲，項目範圍管理不僅應該讓項目管理和實施人員知道爲達到預期目標的需求要完成哪些具體工作，還要確認清楚項目相關各方在每項工作中清晰的分工界面和責任，詳細、清楚的界定分工界面和責任，不但利於項目實施中的變更管理和推進項目發展，減少責任不清的事情發生，也便於項目結束時項目範圍清晰的確認。
結合項目範圍管理的理論，要使項目能夠順利實施，實現最終客戶對項目進度及質量多方面的要求我認爲應該做好範圍管理計劃的編制工作。範圍計劃編制的過程就是制訂一個項目範圍管理計劃，它規定了如何對項目範圍進行定義、確認和控制，以及如何制訂工作分解結構的過程
首先我把項目組根據要實施的模塊分成9個小組，每個小組根據項目投標文件，深化設計方案及合同等文件作爲依據，對項目範圍進行了分析，以我們做過類似的項目的相關文件建立了各模塊的範圍管理計劃。範圍管理計劃中包括如何根據項目初步範圍說明書編制詳細項目範圍說明書及又根據詳細範圍說明書制訂工作分解結構的過程以及對完成項目的可交付物進行正式的確認和接受過程。
在範圍定義的時候，需要制訂詳細的項目範圍說明書。詳細的項目範圍說明書定義了項目邊界，能夠明確地判定變更或附加工作是在項目範圍內還是在項目範圍外，也是進行成本、質量和進度管理的基礎。由於不同項目干係人之間有不同的期望，如何管理好這些期望，變成明確清晰的項目範圍是一個值得討論的問題。在本項目中，我們採取的辦法是先進行干係人分析，將不同干係人的需求和期望以及它們的重要程度和對項目的影響力識別出來，再進行篩選和排序。對項目成功完成有重要意義的需求，要儘量滿足，而對於影響力較高的干係人的需求，即使對項目沒有多大意義，也要予以考慮，以避免對項目完成造成負面的影響。
工作分解結構是對完成項目目標所需的工作進行結構性的分解。準確的分解工作是成本和進度估算的基礎。爲了做好這個工作，我們借鑑了以往同類項目的工作分解模板，並結合當前項目做了改進，主要增加了和已有舊系統數據兼容的部份工作。另外，考慮到項目要做的功能比較多，對分解的詳細程度，我們也制訂了一套規則。對部分工作暫還沒有明確詳細的細節但是又不需要在當前完成的，可以不用分解得太詳細，只需要保證列出需要完成的功能，但是在兩週內需要開始的工作，必須分解到工作包的水平，即80人小時人能夠完成的工作。
範圍確認是對已完成項目範圍正式確認的過程。及時規範的範圍確認可以使項目組成員提高士氣，並且管理層和客戶能夠最直觀地瞭解當前項目的進度。在範圍管理計劃中我們明確規定，對被確認的可交付物，必須有客戶正式的簽字確認文件，即使是客戶沒有通過的，也要書面記錄該結果以及被拒絕的原因，以待分析檢查原因。
範圍控制的核心是管理變更，即影響發生變更的因素、保證所有被請求的變更按照項目整體變更控制處理，並對範圍變更實際發和時進行管理。爲了對範圍變更進行追蹤，確保已通過的範圍變更請求得到處理，我們引入了配置管理系統，將所有的通過的變更請求作爲配置項目管理，並委派專門的配置管理人員不定期檢查配置項的狀態。另外，針對項目績效報告，我們也要進行分析，確定是否需要採取措施引入變更。
在項目實施過程中，我也遇到了一些問題，下面總結一下我的解決方案。
問題一：在項目的執行過程中，我發現用戶因工作繁忙、經常出差，項目干係人衆多，在項目確認的各個階段，沒有明確的責任人。例如在業務藍圖確認階段，各業務的責人意見不一致。使得藍圖確認無效。用戶方意見不統一，遲遲不能給出最終意見，同時也耽誤了項目的工期。
針對這個問題，我和項目小組成員共同進行了討論。問題解決方案如下：
首先，明確了需要確認的各個關鍵節點，並規定了業務藍圖需各部門的負責人簽字確認、基礎數據、單元測試和集成測試由各模塊的關鍵用戶簽字確認。其次，明確以上確認均以書面形式爲準，並由我公司項目實施顧問提交確認申請後三天內完成。明確了責任人、審批時間、確認的關鍵內容後，提高了工作效率，問題得到了有效改善。
問題二：範圍變更的控制管理及審批過程不夠明確。範圍變更沒有進行有效地控制。例如在實施過程中個別模塊關鍵用戶提出新的需求，需要對業務流程進行更改，還有系統中的標準報表不能滿足業務需求，需要進行二次開發。由於變更審批時間長又要招集相關人員進行多次評審，爲了滿足工期及用戶的要求，一些實施顧問直接對項目變更進行了實施。針對這個問題，我和公司領導和用戶項目負責人共同協商，解決方案如下。
首先，對項目組成員進行變更控制管理的培訓，學習變更控制系統控制及審批流程。不同的變更申請審批級別不同。通過培訓，使項目團隊成員以項目範圍的基準爲衡量標準，超出範圍外的要求按流程提交申請。避免了未審批就執行現象發生。其次，建立了變更控制委員會。成員由我公司、用戶各業務部門的負責人及主管副總組成。對於改變項目需求的變更，需執行以上各代表的審批。經批准後方可執行。最後採用VSS 工具進行變更控制管理。通過審批流程的學習和項目變更控制委員會的建立以及VSS工具的管理提高了對變更的有效管理，爲項目順利完成奠定了基礎。
以上是在SAP實施項目範圍管理的一些體會及措施，通過本項目範圍管理，使我在實戰中積累了經驗，也使我深深地體會到對於實施範圍廣、干係人衆多的大型項目，有效的項目範圍管理對項目順利實施至關重要。